#觀點【 知己知彼知勝局 — 選擇勝局 】｜RULES CREATIVE
上週小編拒絕了一門生意，表面原因是商談未果，真實原因其實是在見了對方事業體的負責人後，我確定對方處於敗局。
這讓我不禁思考起客戶與朋友的生意，並檢視自己的公司，然後思考起三點：
Q1. 從機率上，多數的勝局像什麼樣？
Q2. 如何判斷自己處於勝局？
原先在個人臉書上簡要的寫下感想，今天藉由RULES medium做更完整的論述，希望能對你在做生意或工作的選擇時有所幫助。
一、絕大多數的勝局
先說個這些年來觀察的心得：
「絕大多數的勝局，都發生在基礎穩固、條件備齊、本來就具備勝利基礎的前提下，以小博大、以弱勝強、力挽狂瀾，這是小概率事件。」
只要跳脫明星企業與商業新聞報導，仔細去看整體市場與海量的零星個案，你就會發現這個事實。（沒有具體數據，請當茶餘飯後的閒談看即可）
克勞塞維茲在《戰爭論》裡寫道：
「戰爭屬於商業競爭的範疇，同樣也是人類利益和活動的衝突。」
商業競爭是利益與活動的衝突，有衝突，必有強弱之別，而對於加入戰事的人們來說，什麼樣的人易勝？什麼樣的人易敗呢？
先看兩個極端：
-成功率最高的創業者：在一個行業耕耘多年，累積了足夠的行業經驗、資金與人脈，並在同領域或相關領域的創業者。
-失敗率最高的創業者：跨業創業，自有資金不足、財務高槓桿，以打敗某個惡龍為題的熱血創業者。
成功率最高的創業者
前者往往不會引起太多波瀾，因為太合理，既不似Bill Gates和Mark Zuckerberg輟學創業、成就帝國傳奇，也不若天才Elon Musk顛覆汽車、能源與太空業般迷人。
更常發生的劇情是：創業者花了10~20年，默默地打好基礎，營收穩健成長。
失敗率最高的創業者
後者則是人們最為津津樂道的故事，「出身貧困、創業失敗又離婚…50歲大叔從一無所有翻身ＯＯ之王」、「從一顆頭150元開始…洗頭小弟從負債千萬，兩年內翻身上億身價」，但發生的概率極低。
報導外更常見的劇情是：翻車後，創業者認為自己不適合創業，在朋友的介紹下，到某公司工作，安穩過一生。
孫子兵法的善戰者
無關起點高低、夢想大小，每一個生意都有它的不容易之處，雖然世上沒有絕對能成功的法則，但確實有如何降低失敗率、提高成功率的途徑。
《孫子兵法》軍形篇中的闡述最為犀利：
「古之善戰者，勝于易勝者；故善戰者之勝也，無智名，無勇功。故其戰勝不忒，不忒者，其措必勝，勝已敗者也。故善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝，而後求戰；敗兵先戰，而後求勝。」
意思是，贏家贏在容易贏，而真正擅長贏的人，不會有人中諸葛之名，也不會有力挽狂瀾的奇蹟故事，反之，他是讓自己立於不敗之地，不求戰、求勝，只在確信會贏時才出手贏下賽局。
這是許多富人在投資時的成功率遠高於一般人的側寫：無需力挽狂瀾、孤注一擲，而是能建立獲利的條件、提高勝率。
話雖這麼說，又該怎麼知道成功率高低呢？
具體條件因生意而異，但策略原則大同小異，繼續借用孫子兵法來說。
二、知己知彼還要知地形
「知己知彼，百戰不殆。」這句《孫子兵法-謀攻篇》的名言人人朗朗上口，若套在商場上，這句話暗含三個問題：
1. 知己：知什麼？
2. 知彼：彼是誰？
3. 這樣就能百戰不殆了嗎？
這問題可以透過《孫子兵法》在「地形篇」的另一段話做闡釋：
「知己知彼知地形」。
對，除了知道自己和別人之外，還得知道地形，他們分別是什麼呢？
知己
知道自己在市場上的資源與能力，一般是「相對值」，也就是相較於其他競爭對手的自我評估。
知彼
在商業運用上這部分造成很多人的誤會，因為市場不是你死我活的對壘，而是一個可以容納許多參賽者的賽局，所以商場的「彼」，可以是競爭對手，更重要的是「目標客戶」。
知地形
在戰爭中，地形既是指物理性的地形地貌，也是精神性的氣勢；而在商場上，我的解讀則是市場背景條件：經濟情勢、競爭態勢、流行、消費者偏好…等。
綜合上述三點，一句話總結：
在了解市場背景條件下，掌握自己的資源與能力，並充分理解目標客群的屬性與需求，這是「知己知彼知地形」的現代商業解釋。
三、知己知彼知地形後的策略
這點我是在四年前才深有體會，也基於做了一系列的策略調整。
策略核心：以勝養勝。
1. 找出市場還沒被滿足的空缺：行銷與設計是生意的一環，行銷問題永遠是生意問題，所以上到商業模式、經營策略與營運改善的行銷服務仍缺乏。
2. 設立了目標客戶條件：基礎穩固、處於不敗之地、面臨升級卡關、需推升一把者。
3. 調整與內部經營模式：重新思考商業模式、改正定位、修正經營方針、調整人事、培養推升必要條件。
簡稱：
「在問題發生前消除問題，在機會來臨前選好方向、備好條件。」
在基於方向調整、一點一點調整齒輪後，成果慢慢浮現：失敗的生意越來越少，絕大多數的客戶都能因合作而得到成長，且耗費的成本越來越低。
結果就是RULES目前的客群：50%數位行銷運營、50%本土品牌營運顧問。
當然，過程波濤洶湧、險象環生，絕非事後寫起來一派輕鬆的矯情，還是有誤判或因個人情感而動搖的時候，幸好，我最後總能斷然提損…不幸中的大幸。
四. 不做比做重要
有句話是這麼說的：
「不做什麼比做什麼重要。」
而做不做在商業合作上的標準，則可以再借用《孫子兵法》謀攻篇裡一段來說：
「故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」
直譯就是：用兵的方法，兵力有對方十倍多、就包圍他，五倍多、就進攻，兩倍多、就分兵以多擊寡，差不多、可有一戰，兵力少於對方、快逃，若兵力與對方懸殊、請先躲得遠遠的。
換句話說，依此邏輯在商業上有三種勝率最高的生意可做：
1. 資源碾壓競爭者。
2. 資源略多或差不多，已在細分市場上佔優勢者。
3. 資源一般或更少，但能在細分市場找出相對優勢點者。
其餘不做。
＊註：不做不代表沒人能做，純粹是基於定位與策略的生意選擇，市場上的需求依然存在。
五、拒絕敗局
回到被我稱之為敗局的客戶。
洽談之初的基礎，是善用雙方優勢的合作案，盤算盤算，Break-even point可明確降低，生意的延展空間明確，成功率夠高、失敗率夠低，可談。
洽談後期的轉折，是前面相談甚歡的董事長請出了經營20年未有成果的事業群老總，而老總說什麼路都已走過，自己的產品本身有障礙，而「董事長企圖讓我們來說服他的老總」。
談到這，我就直接停了，原因無他：
「說服一個人改變觀念難，比這更難的是，要一個人改變他累積了20年的行為模式，難上加難。」交易成本極高。
這位老董想要我替他力挽狂瀾，但孫子所言「不若則能避之」，力挽狂瀾自然不在我的業務範疇裡：我擅長推升、不擅長救援，所以即使已花了不少時間研究、思考與企劃，還是斷然停損。
未來唯一有可能在合作的機會是：這位老總不是主要負責人，或是奇蹟發生、老總轉性了。
難。
六、後話
有句名言是這麼說的：
「不要用戰術上的勤奮來彌補戰略上的無能。」
在商業中，「虛張聲勢」作為一種短期戰術實用且常有奇效，但若因執迷於效果而產生路徑依賴，甚至在不知不覺中變成自己的長期戰略，就挺不智了。
以上是關於選擇勝局的勝局的速寫心得文，世事無絕對，只是一路思考，願大家都能降低失敗率。
by 傑克小編
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