#策略【和策略大師一起思考Intel商業策略】｜RULES CREATIVE
從缺晶片到台積電赴美設廠，這兩年成為全民、甚至全球熱門話題的「半導體」，讓人們深刻意識到台灣的重要性。
搶佔各國媒體版面的除了張忠謀與台積電外，莫過於英特爾（Intel）執行長季辛格 (Pat Gelsinger)了。他主張：
「地緣政治事件是不可避免的，也因此，推動供應鏈的重新平衡至為重要。美國需要把更先進的晶片生產從亞洲帶回歐美等地，以確保人工智慧、國家安全和電腦運算的半導體供應。」
配合美國的大力補助，英特爾開始在美、德等地建廠，宣示必將重返往日半導體業龍頭的榮耀。
我們看到的是現狀，但你知道嗎？幾年前的Intel還在苦苦掙扎。
而Intel的掙扎，則是最好的商業策略思考案例。
Intel的課題
2020年，被《麥肯錫季刊》譽為「策略大師中的大師」的理查・魯梅特（Richard P. Rumelt）曾在一場策略高階研習班中，與五名來自不同公司的高階主管以Intel為課題，研究他們面臨的挑戰。
經過熱烈的討論，他們最後列出了11點：
1. 摩爾定律終結
半導體行業遵循多年的摩爾定律指的是，晶片上可容納的電晶體數量，每2年變成2倍。這項規律似乎走到了終點，對於Intel能否繼續製造出更小的晶片，挑戰巨大。
2. AMD
AMD開發出的「銳龍」（Ryzen）處理器的性能優於Intel現有的產品，Intel市占率下滑。
3. 製造
Intel在14奈米推進到10奈米的節點卡關，一是差距被台積電拉到，二是與台積電合作的競爭對手的產品效能超越自家產品。
4. 錯失行動電話市場
針對行動電話市場，Intel最早是以優化後的X86處理器Atom應戰，結果慘敗。2014年時任Intel執行長的布萊恩・科再奇（Brian Krazanich）決定主攻平板電腦，以「預付轉換成本給客戶」來誘使客戶使用Intel的凌動處理器，2016年慘澹收場。
5. ARM
以授權自家專利設計、讓亞洲代工廠製造晶片的ARM，被蘋果、高通、三星等大量採用，成為主流，連亞馬遜的雲端伺服器Gravotion2也採用ARM架構。
6. 數據機
蘋果是Inel數據機晶片的唯一大客戶，然而2018年高通指控蘋果竊取晶片機密來幫助Intel的官司，最終於2019年達成和解，Intel因此關閉數據機研發中心，蘋果則以10億美元買在Intel的數據機事業。此舉導致Intel離行動市場的關聯越來越小、越來越遠。
7. 物聯網
2016年Intel大舉投入物聯網（IoT）領域，2017年中停止開發低階物聯網晶片，資遣140名員工，轉向工業物聯網，營收大增。但工業物聯網市場仍處於分裂狀態，TI、Silicon Labs各有市場。
8. AI
為了對抗AI訓練用晶片龍頭Nvidia，Intel於2016年收購Nervana Systems，後來又於2019年收購以色列晶片公司Habana Labs。但不久後就停止了Nervana的產品開發，並讓Habana Labs獨立運營。
9. 雲端
Intel的Xeon處理器稱霸資料中心處理器市場，市占率超過90%，是Intel主力中的主力，然而各家科技巨頭陸續推以ARM架構的自家處理器，是隱憂。
10. 中國
2019年時中國是Intel最大的單一市場，佔公司總營收28%，且Intel有10%的製造廠位於中國，然而中美競爭加劇下，中國開始大力投入晶片研發，再加上新冠疫情帶來的不確定性，中美之間是否會有新的貿易摩擦？
11. 文化
2019年時任Intel執行長的羅伯・史旺（Robert Swan）是財務背景，他指出Intel由於稱霸市場多年，導致了深層的內部問題：「對競爭志得意滿的經理人在內部為了預算而爭鬥，其中甚至有一些經理人私藏資訊。」無法按時推出10奈米晶片是警訊，史旺認為，公司必須改變。
從洋洋灑灑的11點中可以發現，Intel從內部到外部都面臨種種挑戰，如果要突破困局，該從何著手呢？
換個問法：Intel該怎麼定策略？
主管們的討論
理查・魯梅特的研習班裡都是個大廠的高階主管，經營經驗豐富的他們，紛紛提出了自己的看法。
A學員認為關鍵是「製造」
A學員：「Intel必須解決製造課題，否則將會輸掉雲端市場和全部營收。若Intel沒法通過下一個7奈米的技術節點，倒不如成為台積電的客戶。」
B學員認為關鍵是「文化」
B學員：「晶片微縮的競賽即將到達終點，雲端市場將轉向成本賽局，Intel的文化讓他們沒有能力迎接轉變。他們靠著Wintel標準吃香喝辣多年，根本沒有為成本競爭做好準備。」
C學員認為關鍵是「抓住時機」
C學員：「真正的挑戰是抓住時機，像AI或物聯網這樣的機會可遇不可求，Intel必須抓住這些機會，別強求拯救傳統事業。」
D學員認為得改變「制度」
D學員：「由於稱霸市場多年，Intel內部有根深蒂固的內部信念、習慣和流程。若Intel想成功靠大量與低利潤產品來獲利，必須改變工程師和銷售人員的工作模式，以及整個支出制度。」
每個意見看起來都很有道理，你覺得誰說得對呢？理查・魯梅特又覺得誰是確的呢？
他沒有判斷，而是畫了一張表。
Intel的挑戰分析
理查・魯梅特讓學員為每項挑戰以「重要程度」及「三到四年內可應付」兩點，以1到10級來評分，並填入表中。
表中的Y軸是「可應付性」，X軸是「重要性」，結果如下：
圖中顯示，依重要性與可應付性來看，「製造」與「文化」這兩個互相關聯的課題，是Intel最重要的兩個挑戰，也是一切的源頭，Intel得聚焦於此。
走在通往答案的路上
一場研習班的討論就可以作為Intel的策略方向嗎？當然不是，
理查・魯梅特想要藉此強調的重點是：
1. 每一個企業所面臨的挑戰都不是單一議題，往往複雜且彼此關聯。
2., 思考策略是得聚焦，聚焦最有效的方式是「可視化」與「縮窄選擇」。
打散再聚焦
題外話，RULES的經驗也是如此，不論是精品、油品、電子、餐飲、美髮、保養品、服裝、汽機車、網路平台、OTT…等不同行業，每家公司遇見的問題都不一樣，但背後都有一個共同的本質課題：
「如何在資源侷限下，做出符合長期利益的選擇。」
得打散、再聚焦，才有辦法看見最重要的事。
後來的Intel
2021年2月，曾於1980年代設計了Intel 80486處理器、在英特爾工作了30年之久、先後擔任VMware CEO和Dell EMC總裁兼營運長的季辛格 (Pat Gelsinger)重返Intel，接任執行長職務。
他定下了自己生產與外包並進的IDM2.0策略，並表示：「IDM（垂直整合製造）使IFS（英特爾代工服務）更好，IFS 使IDM 更好。」
在眾人的質疑聲中，他證明了自己對時代的判斷：「地緣政治事件是不可避免的，也因此，推動供應鏈的重新平衡至為重要。」最重要的是：
「台積電無法滿足所有人的需求。」
今年8月，美國總統拜登正式簽署向美國晶片行業注資520億美元的「晶片法案」，歐盟也推出430 億歐元的《歐洲晶片法案》，這兩筆補助Intel都有跟上，同時，季辛格似乎也進一步想拆分Intel內的「晶片設計」和「晶片製造」。
Intel能不能達成「2030 年成為全球第二大圓晶代工廠」的目標，我們還不知道，但之於理查・魯梅特的研習班，Intel重建文化與回歸製造的這兩點結論，符合現狀。
by 傑克小編
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參考出處：《好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略》
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