#知識【我們都是慾望的模仿犯】｜RULES CREATIVE
「選擇生活，選擇工作，選擇事業，選擇家庭，選他媽的大電視機，選洗衣機、車子、CD、電動開罐器，選擇健康、低膽固醇和牙醫保險、定息低率貸款，選擇房子，選擇朋友，選擇休閒服跟搭配的行李箱，選擇各種布料的西裝，選DIY，懷疑自己是啥？看心智麻痺的電視，嘴裡塞滿垃圾食物，最後整個人腐爛到底，在悲慘的家裡生一堆自私的混蛋小孩煩死自己，不過是難堪罷了，選擇未來，選擇生活，……我幹嘛做這些事？」
— 《猜火車》
副總、網紅、保時捷、勞力士SUBMARINER、愛馬仕、信義區的皇翔御琚、機場VIP、模特兒身材、六塊肌、Dior西裝…這些讓人羨慕的東西，是你想要的嗎？
有個叫「模仿慾望」（Mimetic Desire）的概念告訴我們：
「不是，是你模仿的。我們都是慾望的模仿犯。」
模仿慾望
「模仿欲望」（Mimetic Desire）是法國哲學家Rene Girard提出的概念，意指人之所以渴望某物，是因為有人也渴望那物。
換句話說，模仿慾望告訴我們一個扎心得事實：
「我們的欲望不獨特，其實只是模仿了別人的欲望。」
他進一步推論，由於存在模仿，兩人對同一物（物質）的欲望必然會匯聚，導致人與人之間的不和與衝突。然而，也可以有正面的欲望 —「 對知識的追求、幫助他人、成為更好的自己。」
但如果欲望是基於自我或自大所驅使的，那麼它就不是好的。正如佛教教義所述，對欲望的依戀是所有痛苦的根源。
詩人兼畫家William Blake說，那些抑制欲望的人這麼做是因為他們的欲望足夠薄弱，以至於可以被抑制。所以，不要抑制你的欲望，引導它們，終究…
你為實現欲望的渴求程度將決定能走的距離。
模仿的兩面性
模仿就不好嗎？如果看見一個勵志名人的事蹟，勾起我模仿他成為更好的人，模仿不就是件好事？
確實如此，對他人慾望的模仿，有好有壞，端視於面向為何。
《模仿慾望》的作者柏柳康（Luke Bergis）認為，模仿慾望具社會性，有好、有壞，但有四個我們承擔不起的後果：
1. 模仿會綁架我們最崇高的抱負：被榜樣耽誤，忘了自己的初衷。
2. 同質化的力量正在製造慾望危機：人與人相似度過高，容易倍感威脅。
3. 永續性取決於吸引力：善良與真理沒有吸引力時，就缺乏永續性。
4. 如果人們沒有為自己的慾望找到正向的出口，他們就會走向破壞的出口：人們想要的東西趨同，得不到時就成為衝突的源頭。
那之於個人，我們又該怎麼對抗自身的模仿慾望？或讓它為我所用、讓我成為更好的人呢？
柏柳康在書中穿插了非常實用的15條策略，完整抄錄如下。
善用模仿慾望的15條策略
策略1：指名你的榜樣
不論是情感、問題或是才能，指名事物能讓我們擁有更多控制權。對於榜樣也是如此。
誰是你工作上的榜樣？誰是家裡的榜樣？是誰影響你的購物決定、職涯選擇，或是你的政治立場？
有些榜樣很容易指名。我們通常把他們視為「模範」，是我們視為楷模的人或團體。就是那些我們想要見賢思齊的對象，我們不會因為承認他們是榜樣而引以為恥。
但是，有些是我們不會視為榜樣的人。以健身來說，一個私人教練其實不只是教練，而是一個欲望的榜樣。他希望你做的事，你還沒有想要為這件事做該有的付出。重要的轉變在於看到對方在專業以外的角色還扮演著欲望影響者的角色。你孩子的老師、你的同事、你的朋友就屬於此類。
較難指名的榜樣是來自於我們內心世界、可能塑造敵對或不健康行為的人―一他們是我們不自知地圍繞著他們轉的人，左右著我們想要的東西。我們將在第2章探討這類較少被承認的榜樣，因為他們已經主宰我們的是世界。找出他們的一個方法就是：
認真想想你最不想要看到他們成功的人。
策略2：找尋經的起模仿的智慧來源
專家在我們的社會上扮演著愈來愈重要的角色。但是造就專家的是什麼？學位？線上播客節目？愈來愈多的專家以模仿加冕，就跟時尚一樣。
因為人們對於文化的價值，甚至是對於科學本身的價值（想像一下氣候變遷的爭辯），共識愈來愈少，人們尋求「專家」的協助，而他們的專業其實是模仿驗證的產物。關鍵在於穿透模仿，找到較不受模仿影響的知識來源。找到可以經得起時間測試的來源。提防那些自稱及群眾口中的專家們。
在硬科學領域（如物理、數學、化學），透過模仿選擇專家的可能性比較小，因為人們必須展現他們的工作成果。但是，人們可以輕易在一夜之間成為「生產力」專家，只因為他們在對的地方發表。科學主義愚弄人們，因為它就是種偽裝成科學的模仿遊戲。
關鍵在於謹慎選擇我們的知識來源，如此我們才能直指真實，不管有多少人想相信它。這表示我們自要做足功課。
策略3：與不健康的榜樣劃清界線
你可能至少會追蹤幾個對你的模仿欲望來說是不健康的榜樣。那可能是相識的朋友，又或者是之前的同事，又或者只是某個你在社群網路上追蹤的人物，甚至可能是你之前的同學，多年來你一直關注著他的職涯發展。你需要知道他們在做些什麼。你關心他們的想法，你也關心他們想要什麼。
與他們在你身上施加的力量保持距離是很重要的。取消追蹤這些人。不要再問到關於他們的一切。如果你每天都會確認他們的狀態，那麼試著把一天確認一次改為一星期一次。如果你本來就是一星期確認一次，那改為至少一個月才確認一次。
我有個朋友曾是舊金山一間新創公司的早期員工，當時他發現自己與一才華洋溢的同事建立了一段高度模仿的關係。公司快速成長,因此他們有好幾個月不得不日以繼夜地一起工作才能趕上進度。如果他的對手傳訊息給團隊說他在辦公室忙到晚上十點才離開，那我這位朋友隔天晚上就會在公司留到十點半，而且也讓每個人都知道這件事。（這讓我想起我自己早期在投資銀行工作時，沒有任何一位分析師敢當第一個下班的人，因為那會讓大家覺得他們沒有認真工作。）
過沒多久，我的朋友與他的對手都通宵工作。並不因為工作需要他們這樣做，而是因為他們的模仿競爭。他們兩人都想贏得這場戰爭。
最後，我朋友的對手離開，開了一間和自己同名公司。三個月後，我朋友也這麼做。（他看到一個「市場上的機會」，當然，和他的競爭對手恰好在同一個時間。
長達幾個月的時間，他追蹤這位競爭對手的公司與社群媒體每天的貼文。他不向任何人（包括他自己）承認，他的一舉一動都取決於對方做了什麼。
當他的對手買比特幣，他也一定要跟著買，以確認對手沒有擊出全壘打而將他拋在後面。我朋友就像個購買指數基金的投資經理人，這麼做是要確保他絕對不會落後於市場，因為那很丟臉。人們總是和他們的榜樣做一樣的事情。
當比特幣的泡沫破滅，我朋友也不是很在意。只要他的對手是錯的，他也可能是錯的。
距離他們單飛創業已經過了八年。去年的某一天，我偶然發現一篇關於那個競爭對手的新聞報導，然後把那篇文章傳給我朋友，附上一段話說：「嘿，看一下湯尼（非當事人的真名）最近在做什麼。」出乎我意料之外的是，我朋友只是禮貌地回應：「感謝分享，但是我馬上删掉了。約莫一年前，我完全擺脫湯尼的束縛，我甚至不再想知道他在做些什麼，我也希望可以繼續這樣。我與他的競爭哪一天缺氧死去，我或許也不會介意。但是現在，我要把它餓死。請你幫個忙，別再傳這樣的東西給我，好嗎？」
不傳這樣的東西，我其實很開心。而今天，我朋友更開心。
策略4：以模仿驅動創新
模仿與創新之間存在著錯誤的二分法。
其實，模仿與創新屬於同一個發現過程的一部分。
創新可能發生在任何一個階段。而有些歷史上最具創意的天才，其實也是從模仿對的榜樣開始。
我曾與五角星設計公司（Pentagram）的合夥人納雷許・拉姆查達尼（Naresh Ramchadai）對談，這家公司一直是全球排名頂尖的創新設計公司。他們是許多專案背後的創意力量，如哈雷博物（Harley-Davidson Museum)、《每日秀》(The Daily Show）的布景與螢幕上的圖樣，還有「一個孩子一台筆電計畫」等。
「你可以在任何階段做創新」，納雷許告訴我，「我們有時會先說：『外面有什麼？我們可以抄什麼？』」創新會在創意過程中較後面的階段才出現。
如果一個人主要的目標是為了創新而創新，那他們通常會與同領域的每一個人進行模仿的敵對競爭，主要在原創性的基礎上彼此競爭。他們透過貶低其他所有形式的模仿，玩一場差異化遊戲以博得注意。為了與眾不同而與眾不同是震撼藝術和學術背後的精神，其顯著特色便是提出不尋常的主張並且脱穎而出。
因為表現謙卑最快的方式並不是想著要多謙虛一點，而是少想著自己，所以最安全的創新途徑也是間接的。「那裡有很棒的東西，」拉姆查達尼說，「我為什為何不從中學習？我們為何不直接以它為例，直接在它上而不是在它旁邊構建一些東西呢？」
《點子都是偷來的》(Steal Like an Artist）作者奧斯汀·克里昂(Austin Kleon）說：
「如果我們擺脫試圖完全原創的重擔，我們可以別再嘗試從無創有，我們可以直接擁抱影響力，而不是逃離它。」
要知道何時可以仰賴模仿。
策略5：開啟正向的慾望飛輪
欲望是一個依賴路徑的過程。我們今日所做的決定會影響我們明天想要的東西。這就是為何我們要盡可能描繪我們的行為對於未來欲望的影響。
首先，認真思考正向欲望循環對你來說是什麼樣子。可能是花更多的時間陪孩子，有更多的閒暇時間，或者寫一本書。然後規畫一個欲望系統，使核心欲望更容易實現。
把它寫出來。我建議飛輪中的每一步都是一個句子，每個句子都包含「想要」(或者「欲望」)一詞，並且使用像是「以便」、「導致」、「使得」之類的連結詞，與過程中的下一步連結。
以下就是一個例子。這是一家電子商務公司，它的客戶服務團隊變得自滿和缺乏動機，因此公司為它啟動一個正向飛輪：
1. 我們希望我們的客戶服務團隊有能力掌控決策；以便
2. 客户覺得他們是在與有權限的人交談，因此想要與他們互動，而不是找經理；以便
3. 創造效率，讓經理花在與沮喪客戶交談的時間變少，而將更多時間花在管理他們想要從事的專案；以便
4. 我們可以建立一筆可以權衡運用的獎金，由想要獎勵主動做決策的客戶服務人員的經理來管理；以便
5. 客戶服務團隊成員希望擁有更多決策權。
你的循環不一定要有五個步驟。但是你要確保每一步都一定會走向下一步，而且過程中的最後一步又會回到第一步。
策略6：建立並傳達清楚的價值層級
價值層級是模仿的萬用解藥。倘若價值都被視為一致，那麼最常被模仿的價值就會勝出，在危機時刻尤其如此。(新冠肺炎爆發初期出現一陣衛生紙的恐慌搶購潮。那不是供給問題，是模仿問題；文化價值也會受到這種不理性所宰制，人往往因恐慌購買當時最方便的東西，而不是最有利於公共利益的東西。)
光是指名價值還不夠。價值需要分出等第。所有的價值都相同，就沒有所謂的價值可言。這就像是把書上的每個字都用螢光筆劃線。
最好是為價值層級建構一個心理模組(又或者是你們共同的價值觀，如果你現在身處於戀愛關係。)直接在紙上畫出來。你也可以鼓勵公司這麼做。隨著時間流逝，層級也會改變。但是當你必須在複雜情況下做決定時，你可以透過事情是否滿足你的價值觀來權衡選項。
記住，衝突產生的原因都是相同性，而不是差異性。如果每件事都一樣好、也等同重要，那麼出現衝突的傾向也會較高。不要助長相對論的暴政。他已有太多的暴君。
許多公司因為價值觀欠缺清楚的優先順序，任由模仿綁架企業社會責任的概念，並把它變成無效的行銷噱頭。企業社會責任計畫所主張的價值觀並不是不重要，但是「社會責任」已讓人感覺變一種模仿的美德指標遊戲，似乎更講求「社交」，而不是責任。建立並傳達企業的價值觀與各項價值相對的重要性，可以避免這樣的事情發生。
有些價值是絕對價值。認識它們。指名它們。捍衛他們。它們是金字塔底部的基礎，又是同心圓的中心。(就看你選擇怎麼描述你的價值觀階級)。
策略7：以反模仿的方式達成判斷
如果你在公開場合進行民意調查或選舉，務必不要讓人們看到其他人投票的內容——這樣你才會看到人們在模仿別人之前內心的真實想法。模仿的影響太過強大。設法讓群體的每個成員盡可能地透過最獨立的過程做出判斷，這點很重要，無論是投資決策或法院的判決都是如此。
策略8：畫出你的欲望系統地圖
每個產業、每間學校、每個家庭都有特定的慾望系統，它使某些事物或多或少地令人嚮往。你要了解自己身處在哪個欲望系統。大概不止一個。
身兼企業家與創投業者的馬克·安德森（Marc Andreessen)於二O二0年四月在公司網站上發表一篇題為〈是時候建設了〉(It’s Time to Build）的文章，他想知道從生產的角度來看，為何如此多西方國家對二〇二〇年新冠肺炎的爆發毫無準備。那時候，呼吸器、檢測試劑盒、棉花棒，就連醫院的病人服都嚴重短缺。甚至在疫情擴散之前，這種自滿和萎靡似乎已經延伸到許多其他領域，如教育、製造、交通。為什麼美國人不再建造未來的東西？他問。
問題不在於資本或能力，甚至不在於不知道現在所需為何。「問題在於欲望,」安德森這樣寫道。「我們需要『想要』這些東西。」但他承認，有一些力量阻止我們想要建構我們所需要的东西，包括規定的限制、產業的既有業者及僵持的政治。「問題在於慣性，」他繼續說道。「我們對於這些東西想要的程度必須大於想要阻止這些東西的程度。」
缺乏適性而且殘缺的欲望系統，使我們走向阻力最小的路徑。
（例如，利用人們對於其他YouTube影片的反應而獲利的YouTube影片），以及欠缺意願來建造人類生存與發展所需的基本工具。
如果你理解那個左右你周遭人們所做選擇的欲望系統，你就更有可能嘗試從不同的方向看到突然出現的可能性。
讓不可見的東西變得可見。為你的欲世界畫出界線，你將獲得超越它的能力――至少，你會擁有超越的可能性。
策略9：測試慾望
不要從表面看欲望。找出欲帶領你前往的地方。
接受相互競爭的欲望，並將它們投射到未來。假設有兩份工作等你選擇：A公司和B公司。如果你有兩天時間做出最終決定，請運用你的想像力，分別與這兩間公司在你的想像裡各花一天時間相處。在第一天，盡可能詳細地想像你在A公司工作的情形，而與該職位相關的欲望如何得到滿足一一也許是住在一個新城市，與聰明的人互動，與你的家人距離更近。密切觀察你的情緒以及你的內心所生的事情。第二天，這一整天的時間，除了想像自己人在B公司以外，你都做跟前一天同樣的事情。然後，做個比較。
測試欲望（尤其是重大的人生選擇，比如是否嫁給某人，或者是否辭掉工作並創辦一家公司）的最終方法，也是做相同的練習，但是你要想像自己是在臨終前做這件事。哪個選擇會讓你更安心？哪個選擇會讓你更焦慮？二零零五年，賈伯斯在史丹佛大學的畢業典禮演講說道：「死亡很可能是生命最好的發明。它是生活的動力。它送走上一代，也為新一代鋪路。」在臨終的床榻前，未為滿足的欲望曝露無遺。現在就將自己送到那裡，而不是等到以後，到時可能為時已晚。
策略10：分享深刻滿足感的行動故事
大多數人很少（如果有的話）被要求講他們深刻的感足感故事。我們必須刻意在自己和他人身上挖掘這些故事。講述、聆聽和記錄這些故事的課題，能打開同理心的新視窗，並發現深厚欲望。
分享滿足感故事就像是為你自己、你的同事和你的整個組織勾勒一個關於欲望如何產生並成形的傳記素描·了解其他人如何被激勵會帶來更大的連結感，更可能透過將人們動機能量最大化以組織團隊一一因為團隊中的每個成員都有著與生俱來的動機，來完成他們被賦予的工作。
策略11：加快真相傳遞的速度
真相從A點（原點）傳播到B點（最需要知道它的人)，最終再傳送給每個人，這個速度有多快？
舉例來說，倘若一位外部的銷售人員了解競爭對手的重要資訊後，這份資訊能以多快的速度傳遞給能夠對此採取因應措施的執行長或關鍵決策者？
在強健的新創事業中，真相傳遞得很快。當重要的新資訊曝光時，每個人都會在幾秒鐘內知道。有人會在群組中發文共享這個新資訊，或者你旁邊的人站起來講這件事。每個人都可以即時看到和聽到。然而，真相在大學裡傳播的速度有多快？在家裡呢？在臉書或亞馬遜等大型科技公司呢？在奇異電氣(GeneralElectric)這樣的大型傳統公司呢？
當然，這取決於真相為何。但是有一些方法可測試各種不同的真相（尷尬的真相、引人啟發的真相、無聊的真相、探討事物是否存在的真相）在組織中傳播速度。衡量真相的速度並採取改善措施的公司，遠比不這樣做的公司具有優勢。
以下是一個簡單的實驗。找到組織中那個需要了解所有事項的關鍵高階主管或員工，並向他解你接下來要做的事；不要讓其他人知道這個實驗正在進行中。讓一名外部人員在組織裡的各個層級匿名散布一些重要資訊。精確地測量訊息從不同起點傳達到應該接收訊息的人耳中，需要多長時間。(如果你不確定該從哪裡開始，我和我的團隊很樂意為你進行這項有趣的實驗。)
另一個工具：觀察兩次會議，一次有老關在場，一次老闖不在場。計算有人說出具有挑戰性的事情和實際真相的次數。說出真相的次數除以小時數，也就是計算每小時出現多少次真相，這就是真相傳播的速度。並比較一下。
應徵新人的面試中，我會問：「為了真相,你出最困難的犧牲是什麼？」如果應徵者無法回答，或是他們猶豫或糾結一分鐘，那我就不會雇用他們。他們沒有充分地思考自己與真相的關係。而且，他們會降低真相在我的生活中傳播的速度。
策略12：投注於深沈的寂靜
每年至少進行連續三天的個人靜修。不說話、沒有螢幕、沒有音樂。只有書。深沈的寂靜是一種寂靜，日常噪音的逗聲和舒適感完全消退，而你完全獨自一人。理想上可以進行為期五天的靜修，因為世界的喧囂通常要到第三天靜修結束時，才會完全從我們的腦海中消失（而且一旦世界的喧囂消失，靜默的主要好處便會出現），但三天是很好的開始。
找一個特別的地方靜修。離日常生活的噪音愈遠（如救護車警報器和喇叭，如果你住在城市的話），效果
就會越好。
你可能會考慮進行有人指導的靜修，在這類靜期間，靜修的引導者會給予簡短的省思，並為個人或團體安排體驗，這些省思或閱讀活動是靜修期間內唯一打破沉默的時間。這非常適合企業靜修，因為冥想與省思問題可以與企業的目標一致。
我想邀請企業提供員工至少三天帶薪靜修。有無數的靜修中心和地點可供選擇，我已經在我的網站上列出其中的一部分。要得到種體驗，費用大多不到假日聚會費用的一半。
你的投資會以精力充沛、腳踏實地和更有生產力的人的形式得到報酬，這就是寂靜的報酬。
策略13：尋找對立面的共存
迅速理解意識形態，有助於注意到拉丁文中所謂的對立統一說（coincidentia oppositorum），也就是對立面同時發生或共存，像是似是而非的人事物，自相矛盾的人事物。像是既溫順又大膽的人，謙遜而自信的人，或者完全擾預期的人。有些人、事或經驗，會讓我們抓著頭皮說：「等等，那些東西不應該共存」。
這些對立面的巧合，指向某種超凡的東西。事情看起來似乎不應該共存的原因，是因為它們無法反映我是如何體驗這個世界。他們不在我的意義地圖（map of meaning)上，也就是不在我對世界如何運轉的心智模型中。它們是我必須走得更遠、重新評估、更加推進的指標。他們顯示出超越我目前所在位置之外的東西。
有智之士曾說過，與自己比較最好的方法是與昨天的自己比較，而不是與今天的其他人進行比較。這是擺脱「比較與衡量」陷阱很好的開端。
但這還不夠。昨天的我並不是我可以模仿的榜樣。我只能回過頭看他（就我而言，我通常只會感到失望）。
我需要的是一個未來的榜樣，一個超凡的榜樣，當我的欲望不再處於持續且無法解決的緊張狀態，不再有對立面的似非而是，也不再有矛盾。我們全都是這樣。
對立面的共存往往是為我們指明正確方向的指標。
策略14：練習冥想型思維
奥古斯特·圖拉克(August Turak）是得獎作品《約翰兄弟：修道士、朝聖者和生命的目的》（Brother John: A Monk, a Pilgrim and the Purpose of Life)一書的作者。一九八〇年代初期，網路才剛開始發展時，他是
MTV的業務主管。我到北卡羅來納州的牧場拜訪他時，他告訴我以下這個故事。
圖拉克和一位MTV高階主管一起乘坐紐約地鐵。那位主管是一才華洋溢的思想家，喜歡出題給朋友和同事解題。他給圖拉克的挑戰是：「給我這個數字序列的下一個號碼:14、18、23、28、34、42。」
圖拉克原本以擅長解題而自豪。「我絞盡腦汁，」他告訴我。「18減14等於4；23減18等於5，以此類推。但我怎樣都推敲不出來。」最終，他放棄了。
說著，說著，就在他們的車廂剛剛好停下來的地方，他的同事指了指四十二街地鐵站牆上大大的「42」。謎題裡的數字就是列車經過的地鐵站名ㄦ — — 第十四街、第十八街、第二十三街等等。「我大聲唸著所有這些算術，」他說。「我一直從他給我的謎題裡的數字來看待這些符號，仍然沒看懂他的意思。」
因為他一直在做數學計算，於是錯過眼前的一切。冥想型思維幫助我們沈浸在現實，並注意到不同的可能性，而不是把思緒集中在一個可能性上(「這是一個數學問題」)。冥想型思維對於辨別欲望的過程也很重要。
開始練習冥想型思維最好的方法就是為自己倒一杯飲料，然後花一個小時看一棵樹。整整一個小時。這個練習只有一個目的，那就是學習不抱任何目的 — — 除此之外，別無其他。你在看樹時,去留意你所注意到的一切。你會發現你的計算型思維慢慢地讓位給冥想思維。如果沒有，請依照你的需求重複練習。
策略15：彷彿你對別人想要的事物有責任般活著
我們在人際關係中透過以下三種方式幫助其他人滿足他們的需求：我們幫助他們想要得更多，我們幫助他們想要得更少，或者我們幫助他們想要不同的東西。
我們遇到的每個人 — — 即使是在我們日子裡最無趣的互動――我們都是以其中一種方式協助他人的慾望。這些變化通常難以察覺。但就像一個巨大的飛輪，我們會從某個方向輕輕推動其他人的欲望。
意識到模仿欲望的存在，並抱持這樣的知覺生活，伴隨而來的是化解敵對競爭、每天一點一點地形塑正向欲望的責任。
by 傑克小編
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