#知識【7分鐘導讀當代商業策略經典《7大市場力量》】｜RULES CRETIVE
什麼樣的書讓Netflixt創辦人理德・海斯汀（Reed Hastings）在寫長序文之後還說：
「競爭無比激烈，人人都試圖搶食你的午餐，若不閱讀本書，你將死得更快。」
又是什麼樣的一本書，作者自己傲慢地說自己發明的概念：
「涵蓋所有具吸引力的策略定位，（中略），足夠簡明到讓任何企業人都能學習、記住及使用。」
傑克小編我負責任的說：「他們說的是真的。」（點頭）
這本書就是當代策略名家漢彌爾頓・海默爾的經典名著：
《7大市場力量（商業策略的基礎）》
為什麼這本書會受到Spotify、Netflix、Adobe、Pixar、紅杉資本等知名企業大佬們的追捧？原因有三：
1. 它提供了一個簡明的架構，框架了商業品牌在不同階段應建立的策略優勢。
2. 它提供的框架能對應與解釋市場上幾乎所有品牌的發展。
3. 它提供的策略具備實務上操作性。
當你的公司（或客戶）在創立之初，不確定該如何發展？
當你的公司（或客戶）不確定自己該先求快、還是先求穩？
當你的公司（或客戶）面臨競爭對手顛覆式創新的威脅，不知是否該跟進？
這本書可以是你的指南。
相較於小編過去曾導讀過的《行銷戰爭》，《7大市場力量》可謂是「競爭策略的基礎策略。」，是你思考策略時最好的工具書。
不論你認不認同，我是這麼認為。
廢話不多說，進入正題。
一、核心概念
歸納全書共10點核心概念，如下：
1. 策略分兩種
策略分為「靜態」與「動態」兩種，靜態是指「是『什麼條件』使企業達到他的成就？」，動態是指「是『怎麼發展』讓企業成就成功的局面？」。
2. 價值公理
策略學及策略的目的只有一個，就是將潛在的基本面事業價值最大化。
3. 什麼是「市場力量」？
市場力量是「能創造出持久差額報酬潛力的條件」。
4. 什麼是「企業策略」？
企業策略是「在重要市場上延續市場力量的一條途徑」。
5. 關鍵性策略問題：
一，我的事業「現在具有」哪些種類的市場力量？
二，我的事業「應該建立」哪些種類的市場力量？
6. 市場力量有三個階段
起始階段、起飛階段、穩定階段。
7. 七種市場力量
規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源和流程效能。
8. 掌握者是效益，挑戰者是障礙
每種市場力量對於掌握者來說是降低成本、提升價值的「效益」，對於挑戰者來說則是「障礙」，同時建立起來才是市場力量。
9. 每種市場力量都有其不確定性
反向定位的不確定性是「附帶損失」，規模經濟、轉換成本及網路經濟的不確定性是「獲取市場佔有率的成本」，流程效能與堅實品牌的不確定性是「滯後作用」，壟斷性資源的不確定性則是「法令」。
10. 跟風行不通
策略的第一原動力是「發明」。
[小結]
這10個概念串起了海默爾先生全書的核心理念，其中第七點「七種市場力量」是重點。
二、七大市場力量
最重要的事：你得知道相對於競爭者自己所掌握的力量是哪些。
第一種力量：規模經濟（大小很重要）
[ 定義：一個事業的平均每單位成本隨著產量增加而降低。 ]
- 掌握者的效益面：降低成本。
- 挑戰者的障礙面：挑戰者想搶奪市場占有率得付出極高的成本。
→ 簡稱，規模大到讓成本變得比對手降低。
第二種力量：網路效益（集體的價值）
[ 定義：一項事業中一個顧客獲得的價值，會隨著此事業的用戶數量提高。 ]
- 掌握者的效益面：能索取比競爭者更高的價格。
- 挑戰者的障礙面：搶佔市場佔有率的成本可能極高，不划算。
→ 簡稱：用戶多到讓用戶會優先來你這。
第三種力量：反向定位（進退兩難）
[ 定義：一個新進者採行一種新的、較優的事業模式，在位者基於預期其既有事業將蒙受的損害，決定不仿效這新的事業模式。 ]
- 掌握者的效益面：相較於在位者，新事業模式能降低成本或有能力索取更高的價格。
- 挑戰者的障礙面：在位者投入新事業模式的損失大於效益，故不願投入。
→ 簡稱：模式新到競爭對手模仿也不划算。
第四種力量：轉換成本（上癮症）
[ 定義： 顧客預期，若下次購買時轉換至另一家供應商將發生的價值損失。]
- 掌握者的效益面：對現有客戶嵌入轉換成本的公司，可以索取比供應同樣產品或服務的競爭者更高的價格。
- 挑戰者的障礙面：為了供應同樣的商品，競爭者必須對顧客的轉換成本作出補償，處於成本劣勢。
→ 簡稱：客戶不跟你買心裡很難受。
第五種力量：堅實品牌（消費者感覺良好）
[ 定義：從有關賣方的歷史資訊，衍生出一些持久的屬性，這些屬性使得客觀上相同於競爭者的賣方產品具有較高的價值。 ]
- 掌握者的效益面：對品牌產生高於客觀價值的好感，同時讓顧客感到有確定性的心安。
- 挑戰者的障礙面：短期無法追趕，只能靠長期強化品牌活動才能打造出來的「滯後作用」。
→ 簡稱：想到你的品類，客戶總是先想到你，喜歡你、偏好你。
第六種力量：壟斷性資源（挖掘所有的礦）
[ 定義：以具吸引力的條件取得一項令人垂涎、能夠獨立增進價值的資產優惠渠道。]
- 掌握者的效益面：基於特異性、未被套利、可轉移、有持續性且充足的前提下，能夠促成自身價格或競爭對手的成本提高。
- 競爭者的障礙面：因法令或成本等因素，無法挑戰。
→ 簡稱：你擁有的資源，對手想要也拿不到。
第七種力量：流程效能（一步一步來）
[ 定義：深植於公司內，並促成較低成本／或較優產品的組織與活動，只有長期努力才能做到。]
- 掌握者的效益面：能夠藉由嵌入組織內的流程改善來改進品質或降低成本。
- 競爭者的障礙面：流程的進步因複雜性、晦澀難表達兩因素，難以被複製，只能歷經長期的持續演進來做到。
→ 簡稱：你的流程亮給競爭對手看，對手也做出不一樣的效率。
[ 小結 ]
這七種看起來並不特別的市場力量，幾乎囊括了各種商業模式的本質，同時在結合不同發展階段，就有截然不同的意義。
請繼續看下去。
三、不同市場階段適合建立的優勢
如果把市場發展階段分為三段，可分為「起始期」、「起飛期」和「穩定期」，而七種力量有其各自適合的階段。
A. 階段一：起始期
在這時期，企業剛起步，面臨資源有限、資金不足、缺乏經驗、對手眾多等不利因素，這時適合採取的力量有兩種：
- 壟斷性資源：
→ 基於獨特、還沒人開發、且能持續持有的原則下，獨佔有人、貨源、權力、技能等資源，讓原本領先的競爭對手無計可施。
[ 如 ]掌握了軟性隱形眼鏡旋轉鑄模技術的博士倫，當年曾經掌握最多電腦動畫人才的皮克斯，或是台灣政府獨家力挺的高端疫苗。 - 反向定位
→ 採用一種與傳統十分不同的商業模式，而這種模式能讓原本佔據市場的玩家無利可圖，也就不會採取一樣的模式來競爭。
[ 如 ] 以給出高出最低薪資不少的薪水讓麥當勞很得牙癢癢的In-N-Out。
B. 階段二：起飛期
在這階段，變動程度仍高，領先者可以利用有差別的條件去延後競爭套利，以消除對手的競爭，這時適合採取的力量有三種：
- 規模經濟
→ 從生產量、配送密度、生產效率或研發投入上，達到產品的單位成本逐漸下降。
[ 如 ] 80年代投入微處理器的Intel和近10年來海量投入自制劇的Netflix。 - 網路效益
→ 透過快速累積用戶，以用戶吸引更多用戶進來，形成良性循環。
[ 如 ]絕大多數的網路公司都是如此，如Facebook、LinkedIn、Amazon、抖音、阿里巴巴、微信等。 - 轉換成本
→ 從財務面、流程面、關係面提高客戶的離開成本，簡稱，「和你分手，代價很大。」。
[ 如 ] 大至SAP的ERP系統，小至會計師的服務。
C. 階段三：穩定期
這階段的企業已在行業內有一定地位，是成熟的企業，努力想維持市占率、並保持成長，可以採取的市場力量有二種，都非常需要時間累積：
- 堅實品牌
→ 透過提高品牌知名度、塑造消費者偏好，讓挑戰者在試圖模仿時，必須投入高昂的成本，並面對長時間的不確定性。
[ 如 ] 果粉的APPLE，貴婦的Hermès。 - 流程效能
→ 這需要時間，在歷經時日發展出一套顯著有優勢、競爭者無法仿效的內部流程。
[ 如 ] 如TOYOTA的精益生產，晶圓代工全球市占50%的台積電，台積電的好朋友ASML，及長期統治電子代工龍頭的鴻海。
[ 小結 ]
如果你在起始階段，最好有競爭對手不願投入獨特的模式或定位，或掌握某種壟斷性資源；
如果你在起飛階段，請在生產上追逐規模經濟、客戶數上形成網路效應，並努力提高用戶的離開成本；
如果你在穩定階段，請把你的流程效能提升到對手學也學不來的程度，同時提升品牌知名度、形成客戶偏好。
把七種市場力量對應在發展的三階段上，就可以形成一個企業發展的策略指南，海默爾先生以一張非常簡明的圖歸納，令人驚嘆。
四、結語
讀到這，不知道你有沒有和我一樣對海默爾先生的真知灼見感到敬佩不已？當然原書裡的內容遠比小編的導讀豐富，背景是耶魯大學經濟學博士的海默爾先生甚至為每一個論點寫了數學論證，是個瘋子。
回到文頭所提，這本書有三大優點：
- 它提供了一個簡明的架構，框架了商業品牌在不同階段應建立的策略優勢。
- 它提供的框架能對應與解釋市場上幾乎所有品牌的發展。
- 它提供的策略具備實務上操作性。
在RULES商業顧問及廣告行銷的生意上，以及我們自己投入經營的餐飲品牌WahSay!上，海默爾的7大市場力量都是我重要的策略思考基礎，實證有效。
於此分享，期待你的意見，期待與你交流，也期待未來能和你一起做生意。
文末附上Netflix 創辦人里德·海斯汀為本書寫的序文，他藉由自身的故事來說明，海默爾的《7大市場力量》對他有多重要。
by （力量小小的）傑克小編
附錄：Netflix的一堂市場策略課
里德·海斯汀 網飛公司共同創辦人暨執行長
我與漢米爾頓的關係始於純粹的禮貌性拜訪，很難想像吧。那天是2004年9月29日，我的眾多行程安排之一是，接待策略資本公司 (Strategy Capital)的共同創辦人漢米爾頓及賴利·汀特(Larry Tint) 的來訪，這家避險基金也是我們網飛公司的投資人。當時，網飛還是一 家郵寄出租 DVD 的小型公司，公開上市僅兩年半。
通常，在這類會面中，投資人試圖摸清楚公司的經營管理，刺探公司的動向，換言之，他們在做投資前的仔細檢查。但漢米爾頓和賴利這次來訪的目的與作為，完全出乎我的意料之外，還令我耳目一新。漢米爾頓首先精簡俐落地概述他的新穎策略架構「市場力量動態學」(Power Dynamics)，接著使用這架構，對網飛的策略要務提供一個透徹的評估，鞭辟入裡，非常獨特。這場會議很快地變成純粹的承情，是他們完全出於好意的幫助。
我對漢米爾頓的印象永難忘記，五年後，這些印象濾成一個構想。此時的 2009年，我們已經遠遠拋開來自百視達(Blockbuster)的生存威脅，網飛的營收額逼近17億美元，這些是辛苦贏來的進步，儘管如此，我們面臨策略性挑戰的艱巨程度絲毫不減。網飛賺錢事業的形勢愈來愈險峻，郵寄出租DVD 顯然是個過渡技術，陰森逼近的前景展望是，我們可能得對抗資源遠遠超過我們的巨大競爭者：谷歌 (Google)、亞馬遜(Amazon)、時代華納(Time Warner)、蘋果 (Apple)等等。
從多年來的生意人經驗中我學到一點：策略是個怪獸。我和網飛所有員工的大部分時間必須投入於「做到一流」的執行力中，否則一定會失足。不幸的是，光有一流的執行，也不能確保成功,若策略不正確，你也很危險。我年紀也不小了，還記得IBM個人電腦事業的教訓，當年的IBM個人電腦可是一項突破性產品啊，受顧客歡迎的程度非常驚人，產品剛發布，就獲得了40,000台訂單，第一年就賣出100,000台，這是多麼罕見的事。IBM的執行力堪稱無瑕疵了，他們的優異管理從不出錯，很難想像當時能有另一家公司可以像IBM那樣快速地把產品生產規模化，而且完全不出錯。就連他們的行銷也很動人，還記得卓別林 (Charlie Chaplin)為他們代言，歡迎所有人來到電腦的新世界嗎？
可是，IBM在策略上做錯了，他們把作業系統外包給微軟 (Microsoft)，還准許微軟對外銷售這套作業系統，IBM 此舉浪費了一 個大好機會，沒能獲得一如IBM主機型電腦 System 360 為該公司創造 出類似「網路經濟」的全壘打。此外，IBM又決定把微處理器外包給英 特爾(Intel),還把應用程式預載其中,此舉同樣讓出了另一條重要陣線。這些策略決定了IBM個人電腦事業的命運(譯註:因為這些外包決使得市場上出現了許多仿IBM個人電腦的廠商，不僅侵蝕與瓜分市場占有率，激烈的價格競爭也導致利潤持續下滑。)，導致 IBM 這個事業最終變成一個沒多少賺頭的電腦組裝事業。儘管IBM力挽狂瀾，卻從未能扳正這艘船，最終，無可避免的命運到來，IBM在2005年宣布把這個事業賤賣給聯想集團(Lenovo)。
回到網飛的 2009 年問題。當時我面臨的疑問是：網飛該如何積極制定深謀遠慮的策略？所幸到了此時，我們已經花了很多的心血及努力，形塑網飛的獨特文化，還提供了開啟某扇門的鑰匙，可以用我們千辛萬苦地植入公司的價值觀，勇敢面對艱難的策略環境。
我們最早在2009年8月公開發布的(網飛文化集》(Netflix Culture Deck)指出九種我們高度重視的行為，第一種行為是「判斷」，我們詳細闡釋如下:
● 你作出明智決策，儘管……情況含糊不明。
● 你辨識根本原因，而非只是處理表象。
● 你策略性思考，並且能夠闡明你試圖做什麼和不試圖做什麼。
● 你精明區別現在必須做好什麼，以及哪些可以後面再來改進。
明智決策、辨識根本原因、策略性思考、精明決定優先順序，在我看來，這些結合起來，擘劃出策略。不過，為秉持網飛文化，管理高層不能只是由上而下地施加我們的策略觀，必須讓員工了解我們的策略手段，好讓他們能夠靈活應用於自身工作。唯有如此，才能實踐網飛文化的另一根支柱：透過背景脈絡來管理，而非控管。 不過，這個視角為我創造了一個困境。策略是個複雜的主題，要如何讓員工快速了解這個「背景脈絡」呢？我這輩子對教育一直很感興趣，我很喜歡詹姆斯·葛雷易克(James Gleick)在其著作《天 才》(Genius)中敘述的諾貝爾物理學獎得主理查・費曼(Richard Feynman)的一個軼事。費曼教授是他那個年代最傑出的科學教師之 一，有一天他受邀講授量子力學的另一個不同領域，費曼同意了，但幾天後他反悔了，他說:「我沒法講這個………，我的意思是，我們其實並 沒有非常了解這個東西。」
同理，網飛在策略這個主題上的挑戰很明顯：有沒有人透徹地了解策略而足以勝任執教呢？所幸,我想起漢米爾頓在2004年的那次簡報中，簡潔扼要說明了策略，於是我找他相談，愈談愈確信他具有這方面的獨特勝任能力。最終，漢米爾頓規畫了一個課程，教授為數眾多的網 飛重要人員，讓他們了解策略的基礎知識。這課程獲致巨大的成功，時至今日，許多網飛人仍然認為這是他們職涯中最棒的教育體驗之一。
如同本書所展示的，漢米爾頓遠非只是一個優秀的合成者與溝通者。任何策略架構，想達到被企業人廣為應用的境界，就必須處理組織面臨的所有重要策略課題。長久以來，漢米爾頓覺察到現有策略架構的缺失，那麼他的解決方法是什麼？在概念層面作出全新的大推進，再把這些結合成一個統一的整體。在此，舉出本書中兩個特別引起我注意的概念大推進例子：
● 反向定位(Counter-Positioning)。在整個商業生涯中，我經常觀察到，曾經因為商業敏銳度而備受稱頌的強大在位者，後來未能調適新的競爭現實
，結果總是重重跌落神壇。膚淺的思想家可能把這歸因於缺乏遠見與領導力，但漢米爾頓卻不這麼認為，他發明「反向定位」這個概念，抽絲剝繭，一窺這些情況的更深層事實。他說，這些在位者並不是缺乏遠見，事實上，他們的見解完全以可預期的、符合經濟理性的方式行動。網飛早年和百視達 之間的戰役，例證了這個概念。
●市場力量進程(Power Progression)。在網飛，我們非常積極決定公司關注之事的優先順序，好聚焦完成它們。這點也適用於制訂策略：近程的策略要是什麼？遺憾的是，現有的策略架構沒有提供這方面的指引，雖然大眾普遍認知這是重要課題，但策略架構卻沒能有條理地、可靠地，足夠透明地提供解答。漢米爾頓如何解決這個缺失呢？過去數十年，他發展與精修「市場力量進程」這個概念與模型，說明每一個企業面臨每一種競爭戰役的大約引爆時間。就策略性思考的實用性來說，是一個非凡的推進。
漢米爾頓提供了這兩個概念的深入理解，有助於我們在廣泛的策略性挑戰中分析深挖的根源。與漢米爾頓共事讓我受益良多，這裡敘述的，不過是眾多收穫的一部分，現在換你來受益了。本書匯集了漢米爾頓在數十年的顧問工作、主動型股權投資人與教學工作中得出的洞察，這是非常清晰且全面的策略議題結晶，將改變你思考事業的方式，幫助你聚焦於關鍵至要的策略性挑戰，當然還有策略性挑戰的解方。這或許不是一本可以在海灘上輕鬆閱讀的書，你也可能不會把它當成睡前讀物，但我相信，你閱讀本書所花的時間與精力將獲得倍數回報。
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