#歷史教訓【 15個頂尖品牌的失敗產品 】｜RULES CREATIVE
“成功的經驗百百種，失敗的原因卻總是那幾個。”
你知道Uniqlo賣過水果嗎？
你知道可口可樂曾經換過口味嗎？
你知道Netlfix曾經推出過名叫Qwikster的品牌嗎？
你可能都不知道，因為這些產品都不在了。
本文將替你回顧Amazon、福特、可口可樂、任天堂等15個頂尖品牌推出過的失敗產品，歸納其失敗的原因，就5種：
1. 從我想要什麼、我能做什麼出發，卻沒考慮消費者想要什麼
2. 想著自己的產品有多好，忽略了供應鏈的配套資源。
3. 成功經驗的路徑依賴
4. 執行力不足
5. 經營問題導致的策略失誤
廢話不多說，讓我們一起進入時間迴廊、從品牌們的失敗經驗中學取教訓。
一、亞馬遜做手機
產品：Firephone（智慧型手機）
公司：Amazon
發布時間：2014年7月
簡介
一支拍攝任何DVD或書籍，就可以直接連上Amazon網站上購買或評論的電商購物手機。
結果
市場反應冷淡，只賣出10萬台，最後降價求售，財務損失共計1.7億美元＋庫存8300萬美元。
【 小結 】
從自身需求出發，沒搞明白消費者真正的需求。
二、福特做中級車
產品：Edsel（愛德索車）
公司：福特
發布時間：1957年9月
簡介
一款填補福特中級車產品線、過度追求舒適與大馬力、行銷力度滿滿的全新車款。
結果
按鈕式操作故障頻頻，售出10萬台，損失3.5億美元。
【 小結 】
從消費者需求出發，搞錯定位＆沒把產品做好。
三、可口可樂想要變年輕
產品：新可口可樂
公司：可口可樂
發布時間：1985年4月23日
簡介
因應百事可樂的競爭壓力下，經過20筆消費者盲測，可口可樂重磅推出從包裝到口味都換然一新的「全新可口可樂風味」。
結果
業績一落千丈，舊可樂造成瘋搶，每天公司接到超過1000通客訴電話，三個月後全面下架、舊款可樂回歸。
【 小結 】
誤讀自身品牌價值及消費者需求。
四、臉書做手機
產品：Facebook Home（智慧型手機）
公司：Meta
發布時間：2013年4月12日
簡介
由HTC生產，一款搭載「Facebook Home」主畫面應用程式、讓你在主畫面就可以隨時使用Facebook各項功能的智慧型手機。
結果
功能多餘、惡貧如潮，且耗電，總銷量不到10萬台，發布後3個月停售。
【 小結 】
從自身需求出發，沒搞明白消費者真正的需求。
五、Google做社群
產品：Google+
公司：Alphabet
發布時間：2011年6月28日
簡介
Google以「社團」為概念，藉由Google註冊會員數的基數，推出社群媒體服務Google+，試圖讓消費者藉由定義家人、朋友、同事、同學的方式，整合人在社群中的各種關係，借此取得各類真實的數據。
結果
即使Gmail用戶龐大，但Google+的用戶數依然衝不起來，而是個資外流問題導致Google+備受批評，最終於2019年4月停止服務。
【小結】
在後發劣勢下，撿便宜心態、簡化消費者需求，沒有扎實耕耘。
六、Uniqlo賣蔬果
產品：SKIP
公司：Fast Retailing（Uniqlo母公司）
發布時間：2002年10月3日
簡介
Uniqlo母公司Fast Retailing以成衣快消模式、跨足蔬菜市場，推出蔬果快銷平台SKIP，並訂下年營收1,000億日元的長期目標。
結果
供應鏈跟不上，產品無法穩定供應，會員數卡在1萬人，增設門市也無助銷售，於2004年2月底關閉所有門市，同年6月解散公司，認列26億日元特別損失。
【 小結 】
想著自身商模與優勢，忘了供應鏈是核心。
七、微軟做手機平台
產品：Windows Phone
公司：Microsoft
發布時間：2010年10月11日
簡介
為了對抗iOS和Android、在智慧型手機浪潮中站得一席之地，Microsoft推出Windows Phone OS，2011年2月宣布與NOKIA合作，打開市場，於2013年9月以72億美元收購NOKIA，後於2015年11月直接讓電腦系統Windows 10升級為Windows 10 Mobile。
結果
後發難取得優勢及桌上型的成功經驗難複製到行動端，2014年7月裁掉12500名NOKIA員工，2019年12月10日Windows Mobile 10正式停止更新。
【 小結 】
後發劣勢，從現有資源開發產品，而不是從消費者需求去開發。
八、任天堂的雙螢幕
產品：Wii U
公司：Nintendo
發布時間：2012年12月8日
簡介
在Wii獲得空前成功後，Nintendo推出了以「Better Together」為概念的新品「Wii U」，主打電視和掌上型可同時雙螢幕遊玩的全新遊戲方式。
結果
由於開發難度太高，導致第三方遊戲開發商卻步，Wii U只能靠Nintendo自家開發的遊戲撐場，遊戲太少，同時2013年受到Xbox One與PS4夾殺，最終於2016年3月宣布停產，Wii U留下總銷量1300萬台的成績，不到Wii銷量的10%。
【 小結 】
追求硬體與體驗，卻忽視了生態鏈參與成本。
九、NTT DoCoMo的網路電視台
產品：NOTTV
公司：NTT DoCoMo
發布時間：2012年4月1日
簡介
有鑒於線上影音漸成趨勢，NTT DoCoMox集資500億日圓推出日本第一個專為智慧型手機設置的電視台NOTTV，損益平衡點約為600萬名用戶，2013年NOTTV與Sony Xperia和Samsung Galaxy S4合作，用戶一口氣衝到150萬名。
結果
除了相較YT而言內容偏少的問題外，原先由軟銀獨佔銷售權的iPhone在2013年9月開始讓DoCoMo加入銷售，大量Android用戶跳槽到iPhone，然而iPhone是全球機種，無法加入NOTTV這種地區型服務，導致NOTTV的用戶成長率停滯。隨後YT和Hulu改善了影音品質，2015年Netflix進入日本，成為壓垮NOTTV的最後兩根稻草。2015年3月NTT DoCoMox出現503億巨額損失，2016年6月30日正式退出市場。
【 小結 】
舊模式玩新媒介在路徑依賴下的典型失敗案例。
十、NIKE的高爾夫球
產品：高爾夫球用品
公司：NIKE
發布時間：1999年2月
簡介
1984年進軍高爾夫球服飾後，1996年NIKE推出高爾夫品牌，產品由Bridestone OEM，試圖打破四大品牌（Titleist、Spalding、Dunlop、Bridgestone）寡佔的局勢，同年與Tiger Woods簽下代言合約。隨著Tiger Woods連拿冠軍，NIKE高爾夫用具的銷售額節節攀升，並於2001年與Tiger Woods續簽5年1億美元的新合約，並開始銷售高爾夫球桿和高爾夫球袋，2008年高爾夫事業創下全年7.25億美元營收。
結果
2008年雷曼兄弟事件，造成全球景氣下滑，高爾夫球市場停止成長，雪上加霜的是2008年Tiger Woods遭遇膝傷，回歸隔年爆出桃色風暴，自此NIKE高爾夫事業落入頹勢，最終於2016年宣布退出高爾夫用品市場，重新專注於服飾與鞋子。
【 小結 】
成也代言人、敗也代言人，根本是隔行如隔山，無法掌握產品開發技術，只能仰賴外包，成本不具優勢，在遭遇整體產業發展停滯的時代背景下，更不具競爭力。
十一、TOSHIBA的規格執著
產品：HD DVD
公司：TOSHIBA
發布時間：2006年3月31日
簡介
大容量光碟規格之爭裡，身為DVD規格制定者的TOSHIBA，2002年決定不參與Sony、Panasonic、Philip等9家商社的「BlueRay」規格，與NEC聯手推出價格更便宜、可以向下相容DVD的「HD DVD」規格。在電影市場的激烈競爭後，2005年雙方展現出統一規格的意向，結果交涉未果，不幸的是原本採用HD DVD的派拉蒙和華納兄弟劈腿BlueRay，讓藍光陣營的市占率一舉攀上77%，落於下風的TOSHIBA於2006年正式推出HD DVD規格的播放器「HD-XA1」，並多次降價衝市佔，誓言要成為全球標準。
結果
2006年11月Sony推出附帶藍光光碟機功能的PS3，加上Panasonic和SHARP也推出藍光播放機，雪上加霜的是藍光陣營又在電影市場押寶到「加勒比海盜」和「蜘蛛人」等超級賣座片，自此HD DVD便開始雪崩式衰退，各內容商也陸續宣布停止支援HD DVD。2007年2月19日，TOSHIBA正式宣佈HD DVD規格退出市場。
【 小結 】
一相情願的低價策略，在性能落後上確實能推動硬體銷售，卻無法帶動軟體通路的成長，單押一個方案的同時沒有準備PLAN B，最終全盤皆輸。
十二、SEGA的孤注一擲
產品：Dreamcast
公司：SEGA
發布時間：1998年11月27日
簡介
在前一代SEGA土星敗給Sony的PS和Nintendo的N64後，SEGA認列了433億日圓的虧損，新社長試圖力挽狂瀾，推出第一台「遊戲與通訊相容」、也就是可以上網連線玩網路遊戲的主機，想搶在PS推出第二代主機前搶佔市場。
結果
CPU和GPU的開發進度和生產造成交貨延遲，造成Dreamcast上市時間一再延遲、出貨量也大減，加上Sony在1999年3月宣布年底將推出PS2，Nintendo也發布將與Panasonic一起開發主機的新聞，遊戲市場的目光全移到了兩家競品身上，即使SEGA祭出「大降價」、「美國與AT&T聯手」和「與CSK聯合出資200億建立高速網路環境」三招，銷量依然不見起色。2000年3月結算虧損449億，5月社長引咎辭職。2001年1月宣布停止生產，從此一蹶不振，最終於2004年放棄獨立經營權，與颯美共同經營、成為SEGA颯美控股公司。
【 小結 】
構想與策略絕佳，執行力不足的典型。
十三、7–11的不安全Pay
產品：7 Pay
公司：7–11 Japan
發布時間：2019年7月1日
簡介
儘管一天有2400萬的來客數，7–11 Japan卻苦於無法掌握客戶數據、即時發送優惠資訊，集團內子公司也無法互通有無，於是先在2018年6月開發了「7–11 APP」，後又在APP中搭載「7 Pay」的第三方支付功能。
結果
先有2018年12月PayPal祭出「100億日圓活動」搶佔先機，後有本就與PayPal合作的全家便利商店推出「FamiPay」，再加上7–11 Japan發行量達6600萬張的電子錢包「nanaco」提高了顧客的轉移成本，7 Pay一推出就落居下風。然而最致命的一擊卻是7–11給自己：綁在7–11 APP裡的7 Pay安全機制有漏洞，未採取兩步驟驗證，結果被網路犯罪組織盯上，發生大規模盜刷事件。2019年9月底、短短三個月，7 Pay宣布停止服務。
【 小結 】
高層對網路資安的重要性完全沒有概念，以為自己是例外。
證據是記者詢問7 Pay的小社長為何沒有採用其他公司都在用的兩步驟驗證，小林社長說：「基本上，我們集團有所謂的7iD等產品…（中略）…我從沒想過要與其他公司在『什麼兩步驟驗證』的世界一決高下。」
十四、SONY養不下去的機器狗
產品：AIBO（寵物機器狗）
公司：SONY
發布時間：1999年6月1日
簡介
在日本對次世代電腦會有「療癒需求」的洞察上，SONY自1995年開始了「無用之用的機器人」專案。經過幾年的努力終於於1999年6月1日上市，定價25萬日圓，本來就非主力專案，SONY只準備了5000台庫存，沒想到17分鐘就銷售一空。之後越來越火熱，一年半售出了45,000隻AIBO。
結果
2003年SONY因營業淨利暴跌、導致股價崩跌，陷入經營危機，當時的出井會長決定以振興電子事業部門為重心，裁掉8個事業和不賺錢的產品線，其中也包含了AIBO寵物機器狗和下一代的兩足步行機器人QRIO。2006年1月，AIBO正式停止生產。留下全球15萬台銷量的成績。（後於2010年才重啟專案，2018年推出第二代AIBO。）
【 小結 】
用短期獲利的經營視角來營運需長期耕耘的產品，等不及。
十五、Netflix想拆卻拆不出去的DVD租業業務
產品：Qwikster
品牌：Netflix
發布時間：2011年9月
簡介
2007年正式推出串流服務的Netflix，2011年9月決定把原本賴以為生的DVD租借事業分拆出來，以「Qwikster」品牌獨立營運，並加上Wii、PS3和XBox360的遊戲片租借業務，一樣採訂閱制，兩者月租金皆為每月7.99美元。
結果
由於市場仍在從DVD訂閱市場轉移到串流服務的路上，許多Netflix的用戶同時訂閱兩者，然而在分拆後的計價上，對於同時訂閱兩種服務的用戶來說，每月租金從10美元漲到了15.98美元。這消息隨即以「所有用戶的訂閱費用將上漲六成」登上媒體標題，民怨沸騰，即使Netfli全力撲火，依然讓Netflix在短短幾天內流失了100萬名顧客，股價從305美元崩跌至65美元。最終，Netflix也在三週後緊急宣布終止「Qwikster」分拆計畫。
【 結果 】
大方向是對的，策略是對的，但沒考慮時機與消費者反應，源於內部僵化的組織文化。
Netflix執行長海斯汀事後回顧，發現許多董事與員工都認為「Qwikster」計畫一定會失敗，但全公司沒有人敢跟他說。這成為Netflix企業文化大改革的關鍵轉折。
結語
「歷史是一座畫廊，在那裡原作很少，複製品很多。」 — 托克維爾
歷史是如此，失敗的歷史也是，就讓我們借鏡歷史、減少失敗的機率吧。
by（失敗經驗也很豐富的） 傑克小編
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Source — 歸納改寫自《失敗讓你更成功 》一書
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