#創業【關於成功的創新者，有些事你誤會了…】｜RULES CREATIVE
00. 序曲
Q1. 想到「商業創新典範」，你會想到誰？
A. Steve Jobs？ Mark Zuckerberg？Jeff Bezos？馬雲？張忠謀？郭台銘？Q2. 想到「創業」，你會想到什麼？
A. 改變世界？創新？冒險？孤注一職？背水一戰？九死一生？
備受美國商界與矽谷大佬們推崇的華頓商學院史上最年輕的終身聘教授，「亞當·格蘭特（Adam M. Grant）」，想告訴你：
「如果創新是時代的反叛，那關於商業上的創新（與創業）你可能想錯了，而且大錯特錯。」
哪裡錯？為什麼呢？格蘭特教授幾年前寫在知名的暢銷書《反叛：改變世界的力量》裡，這是我今天想傳遞給你的認知。
下面我會汲取出最根本的三大點，並附上其他小點於「其他類」中。
01. 成功的創新者一點都不愛冒險
先看兩組數據。
1. 邊工作、邊創業 vs 辭職創業
一組時間從1994年到2008年、樣本數超就5,000名美國企業家的研究顯示：
「相較於辭職創業的企業家，一邊工作、一邊創業的企業家的創業失敗率低33%。」
2. 風險偏好
一個樣本數約800名美國人（包含老闆與員工）的調查，詢問「你希望自己創立的公司是下方哪一種？」
A. 每年能賺500萬，成功率只有20%；
B. 每年賺200萬，成功率有50%；
C. 每年能賺125萬美元，但成功率有80%。
猜猜哪組的比例最高？
答案是「Ｃ」。
所以
格蘭特教授告訴我們一個樸素的現狀：要創新，當然得嘗試新東西、並承擔風險，但是…
成功的創新者，絕對不是那些最敢冒險的人，而是最善於控制風險的人。
02. 成功的創新者常常動作一點都不快
「今日事，今日畢」對我們來說耳熟能詳。但研究卻顯示：拖延可能有益於原創。
1. 策略性拖延
格蘭特教授指的拖延，是那種「刻意的、有意識的拖延」，也就是：
你知道自己有一件事情沒有完成，你把這件事擱在心上，去做些對這件事沒有生產或看起來毫無關聯的事情；而後你仍然在時限內完成了這件事，卻因為拖延時從事的其他行為，有了更具原創性的想法。
他稱之為「策略性拖延。」
2. 太快的歷史案例
全球第一個社交網站成立於2002年，叫「 Friendster 」，他很快就擁有了300萬用戶，擴張迅速、卻沒有商業模式，最終失敗告終，只能看著 Facebook 在兩年後大獲成功。
全球第一台家庭遊戲機於1972年問世，然後後來真正讓遊戲機成為主流、成功統治市場的任天堂，他的第一台主機是哪年問世？1983年。
世界上第一支智慧型手機是IBM的Simon Personal Communicator，於1994年8月16日推出；眾所皆知把智慧型手機變成主流的iPhone是哪年推出的？2007年。
所以
開創者無法成功的問題往往不是能不能打造出創新的產品，而是「時機」：配套的設施、周邊技術、個人社會等級、經濟條件…等。
拖延是效率的宿敵，卻也能催生能真正造成改變的創新。
03. 成功的創新者多半創造過一堆無用的垃圾，一點都不神奇
一個反直覺的結論：
成功的創新數量，和提出的創新總數成正比。
01. 貝多芬
貝多芬的研究者發現，貝多芬在存留的書信中評價過自己的70部作品，評價令人很意外：
他認為的經典有15部 → 結果都不是現在人們認為的經典。
他認為不滿意的作品有8部 → 如今成為了經典。
02. 迪恩·西蒙頓
心理學家迪恩·西蒙頓（Dean Simonton）的研究發現，排除掉少數特例，絕大多數被認為是天才的創新者，作品的品質並不比同行好，但他們有兩個特點：
想法更多
想法變化更快
因此才有前面提到的結論：成功的創新數量，和提出的創新總數成正比。
所以
如果王子是創新，你是公主，在發現王子前，你得親吻無數青蛙。
04. 其他關於成功創新者的竟然如此
1. 為什麼有些人的創新更容易被接受？
有些人的創新受人歡迎，有些人則不，為什麼呢？心理學家艾德溫．霍蘭德（Edwin Hollander）提出的「性格信用」（idiosyncrasy credit）是好解釋：當你在某領域已獲得地位與信任，你做了超出規矩的事時，被人接受與諒解的程度比較高。
一格實驗：對一流大學中教授的地位和能力進行排名，穿T恤、留鬍子的教授，平均排名要比襯衫、領帶、下巴乾乾淨淨的教授高14%。（小編註：也許不是因果，只是相關性。）
2. 為什麼別人聽不懂我的創新？
這是許多創新者的大盲區：「由於我們已經對我們的想法太熟悉，以至於低估了聽眾需要聽多久才能理解並沈浸其中」。解答是一個心理學效應。
「單純曝光效應」（Mere Exposure Effect）：我們對什麼東西接觸得越多，就會越喜歡它。
當人接觸某個一想法10到20次時，偏好程度會不斷增加，所以任何複雜或新穎的想法，和人們接觸、了解越多次、越有用。
3. 為什麼創新者遠離隨和的人？
先說結論，創新者最適合的盟友有兩類：
A. 帶刺的主管：那些像刺蝟一樣、總對現狀不滿的人。
B. 昔日的敵人：那些一開始反對你的觀點的人。
這兩類人都不隨和，不會輕易的支持你，他們會成為你前進的動力；此外，當你說服他們時，他們都會成為你最忠實的盟友。
4. 為什麼悲觀的創新者更好？
戰略性樂觀：做最好的預期，保持冷靜並設定很高的期望值。
防禦性悲觀：做最壞的打算，心情焦慮，想象著所有的事情都可能會出錯。
我們一般以為樂觀的創新者更好，然而格蘭特教授發現，更加焦慮也更加缺乏自信的防禦性悲觀者，表現和戰略性樂天派一樣好，甚至更好。
但有一個重大前提：
對於目標堅定不移。
所以
創新者是反人性的。
05. 結語：你的時代
讀到這，不論你想不想創造些什麼，希望都能對你有所助益。
話說1965年11月5日，英國搖滾樂團The Who發表了單曲《My Generation》，空降排行榜Top2，引起當時年輕人的一陣癡迷。
對於每一個試圖開創什麼的人來說，這首歌都是最棒的勵志歌曲，即使每個世代面對的課題都大不相同，但是啊，歌中的態度卻是永恆不變的…
反叛姿態、桀驁不遜
This is my generation
This is my generation, baby
by 傑克小編
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