詛咒 | Photo by Hengki Lee

「絕大多數剛從巨人肩膀上落地的人,都會迫切的想證明自己也是個巨人,然而他們多半不是,原因很單純:巨人在成為巨人前,也是個孩子;即使長大有快有慢,還是得長大。」

為什麼會有這現象呢?

一、[ 三種詛咒 ]

非科學、純經驗的歸結,有三點:

1. 資源的詛咒

累積的人脈、資金與社會地位,讓創業的期望遠高於一般人,然而達到9分前,創業還是得從0到1;此外,人脈多半無法與現狀匹配,起點高、期望高、錯配多,失敗率也就高。

2. 成功路徑的詛咒

過去職涯的成功經驗,在創業時往往派不上用場,原因很單純:巨人不在了,成功經驗最底層的基礎也沒了。

3. 自尊與退路的詛咒

昔日來自廠商與下屬的禮遇,往往會養出高於常人的自尊,再加上這類創業者多半已實現財富自由,有退路,所以當自尊難以維繫時,很容易走向退路。

而在三種詛咒下,他們會經歷什麼樣的心路歷程呢?


世界上最浪漫的生意|圖:敘思花藝X 7–11 七夕限量款

“Wow, look at you now.
Flowers in the window.
It’s such a lovely day.
And I’m glad you feel the same.”

— <Flowers in the Window>Travis

花,就是這麼直觀、美好;以花為業,是世界上最浪漫的生意。

這個浪漫生意的名字叫「敘思花藝(SÜSS Floral Design )」,Jessica和Daniel這對愛侶是他們的主人,當他們聯繫RULES、在中山區的一家餐酒館裡初次相識時,已在台北和台中坐擁四間店,探問才知他們2 …


選擇勝局,別選擇敗局。|Art by Caitlyn Grabenstein

上週小編拒絕了一門生意,表面原因是商談未果,真實原因其實是在見了對方事業體的負責人後,我確定對方處於敗局。

這讓我不禁思考起客戶與朋友的生意,並檢視自己的公司,然後思考起三點:

Q1. 從機率上,多數的勝局像什麼樣?

Q2. 如何判斷自己處於勝局?

原先在個人臉書上簡要的寫下感想,今天藉由RULES medium做更完整的論述,希望能對你在做生意或工作的選擇時有所幫助。

一、絕大多數的勝局

先說個這些年來觀察的心得:

「絕大多數的勝局,都發生在基礎穩固、條件備齊、本來就具備勝利基礎的前提下,以小博大、以弱勝強、力挽狂瀾,這是小概率事件。」

克勞塞維茲在《戰爭論》裡寫道:

「戰爭屬於商業競爭的範疇,同樣也是人類利益和活動的衝突。」

先看兩個極端:

-成功率最高的創業者:在一個行業耕耘多年,累積了足夠的行業經驗、資金與人脈,並在同領域或相關領域的創業者。

-失敗率最高的創業者:跨業創業,自有資金不足、財務高槓桿,以打敗某個惡龍為題的熱血創業者。

成功率最高的創業者

前者往往不會引起太多波瀾,因為太合理,既不似Bill Gates和Mark Zuckerberg輟學創業、成就帝國傳奇,也不若天才Elon Musk顛覆汽車、能源與太空業般迷人。

更常發生的劇情是:創業者花了10~20年,默默地打好基礎,營收穩健成長。

失敗率最高的創業者

後者則是人們最為津津樂道的故事,「出身貧困、創業失敗又離婚…50歲大叔從一無所有翻身OO之王」、「從一顆頭150元開始…洗頭小弟從負債千萬,兩年內翻身上億身價」,但發生的概率極低。

報導外更常見的劇情是:翻車後,創業者認為自己不適合創業,在朋友的介紹下,到某公司工作,安穩過一生。

孫子兵法的善戰者

無關起點高低、夢想大小,每一個生意都有它的不容易之處,雖然世上沒有絕對能成功的法則,但確實有如何降低失敗率、提高成功率的途徑。

《孫子兵法》軍形篇中的闡述最為犀利:

「古之善戰者,勝于易勝者;故善戰者之勝也,無智名,無勇功。故其戰勝不忒,不忒者,其措必勝,勝已敗者也。故善戰者,立于不敗之地,而不失敵之敗也。是故勝兵先勝,而後求戰;敗兵先戰,而後求勝。」

這是許多富人在投資時的成功率遠高於一般人的側寫:無需力挽狂瀾、孤注一擲,而是能建立獲利的條件、提高勝率。

話雖這麼說,又該怎麼知道成功率高低呢?

具體條件因生意而異,但策略原則大同小異,繼續借用孫子兵法來說。


生意就像愛情,得降低失敗率。| Pic by Marcos Guinoza

「你知道他們怎麼做起來的嗎?他們現在的營運和財務狀況如何?他們的長期目標是什麼?」

「傑克你探人家隱私啊?每個客戶都問這麼細啊?」

「這不細喔,是基本,而且至關重要。」

「見仁見智吧…」

「不,是基本,而且是必須,沒摸清楚哲學三問的客戶,我不會接的。」

「呃…哲學三問?是什麼?」

〖 如果不是大型品牌客戶 〗

若你是商業顧問、設計、行銷、廣告、媒體投放的從業人員,一般接到案子你會詢問哪些資訊?大致有幾類:

目標、時間、預算、方向、其他規劃、老闆偏好和參考案例,更細心的會去探詢品牌故事、公司簡介、組織分工、專案負責人與其主管的背景…等等。

在部門分工明確、系統成熟的品牌客戶來說,這就夠了,因為客戶的分工明確,目標與任務往往被拆的很細,且窗口也很難知道每個部門的細節,也因此,能探得的資訊相對表面。

那如果是「中小企業客戶」呢?

那上述資訊就遠遠不夠了,也可以說,客戶甚至可能回答不出上述問題,原因有三:

1. 生意模式總在動態中調整。

2. 過去沒做過,沒有參考依據。

3. 老闆即窗口,提出的目標背後往往藏著難以言喻的目標(生意)。

那該怎麼了解這樣的客戶呢?

請借用哲學上的唯心三問。


完美容易幻滅。|Pic — sidomatic_

許多人描述品牌時,總會拿「人」做比喻:「品牌就像人,得讓人記得住、喜歡、產生情感共鳴。」

這個比喻很好,所以許多公司在經營品牌時,總努力在這種層面讓品牌像個很棒的人,小心翼翼的經營,深怕在消費者心中留下一絲負面印象。

然而弔詭處正在於此:

「我們都知道世上沒有完美的人,那為何我們在經營一個像人的品牌時,卻奢求他完美無缺呢?」

舉凡如Apple、Tesla一般,創辦人如偏執狂般傳奇的品牌;如出身超級星光大道的蕭敬騰,從不善言詞的不完美到越來越成熟;或是某個有點粗魯卻料好實在的麵店老闆;甚至是早期的柯P、後來的蘇院長、現在的小英一般,顯露一般人的缺點、甚至偶爾出糗,因此顯得平易近人的政治人物…

基於此,回頭檢視我們操作品牌的方式,可以自問:

我是不是抱著不切實際的期盼去經營品牌呢?


難解的人際網絡 | Art by Kylli Sparre

最近我讀到一本很重要的書,它給了我三個未來的指導方向,分別是:

1. 你該怎麼交朋友、該怎麼認知自己扮演什麼角色?

2. 你該怎麼認知未來的金融風險、以達到降低個人財務風險?

3. 你該怎麼理解你社會與文化的變話、讓自己有機會得利或至少減少損失?

這本書的主題是「人與人之間的網絡」,作者是以研究「網絡」著稱的史丹佛經濟學家馬修・傑克森(Matthew O. Jackson),書名則是《人際網絡解密(史丹佛教授剖析,你在人群中的位置,如何決定你的未來)》(The Human Network, How your social position determines your power, beliefs, and behaviors.)。

課題由個人到社會,論述深刻,不藏私的分享希望你也知道,能避免對自己產 …


驟變的市場與失去的體驗|Pic by Anna Devis and Daniel Rueda

7月12日的微解封在即,原本想著「許多斷炊的品牌們總算熬過了」,沒想到這幾天開始出現一個又一個實體業者熄燈的消息,感傷又不勝唏噓。

為了減少悲劇發生的頻率,小編決定分享一些原本只與業主們才聊的內容,希望能對一些受到震盪的業主們有所助益。

接下來分兩部分,第一部分關於「驟變的背景環境」,第二部分則關於「失去與重建的體驗」。

ㄧ、驟變的背景環境

許多人都討論,這波疫情改變了什麼呢?

具體來說可以分四個層面:經濟、市場、產業與消費者。

A. 經濟

疫情造成的台灣市場的經濟面影響可能有五點:

  1. 總體經濟成長放緩
    以台灣的產業結構看,經濟依然成長,但疫情可能影響產能與內需,經濟成長率有可能放緩。
  2. 失業率提高
    越是實體類的工作影響越大,5月失業率攀升至7年來新高的4.11%,尚不含沒有投保勞健保的零工經濟,6月估計數計更慘淡,短期內恢復緩慢。
  3. 家計收入減少
    這有兩極化的趨勢,富者越富,貧者越貧。
  4. 消費力減弱
    上述三項造成整體民生消費力的下降。
  5. 後疫情時代的不確定性
    病毒不斷變種,從英國、韓國與日本的例子來看,週而復始的發生可能會是未來的新常態。

B. 市場

  1. 線上使用習慣提升
    去年受困於疫情的各國,最顯著的就是各類「網路」平台贏得巨大的成長。
  2. 後疫情時代的聚餐與聚會需求減少
    從歐美中日的情況來看,即使在解封後,實體消費的頻次也不若以往。
  3. 消費兩極化加劇
    消費降級與升級同時發生。

C. 產業

  1. 參賽者洗牌
    在這波中會洗掉一波參賽者,而退出者留下的空缺,就是市場機會。
  2. 線上難以填補線下的營收缺口
    舉餐廳為例,許多餐廳在轉到線上後,營收只剩當初的30%~50%,再加上外送平台的高昂抽成,難以填補缺口。
  3. 轉型困難
    基於上述,舉餐飲業為例,越是商業區、坪數越大、單價越高者,受創程度越重,轉型極難。

D. 消費者

  1. WFH(在家工作)比例提高
    基於後疫情時代的背景,也許是因為新習慣,也許是因為成本考量,WFH比重會維持在一定的水準,這影響的是辦公區與商業區的消費力。
  2. 外送(線上消費)習慣養成
    這是延續市場的第一點,在消費者選購與使用場景上,短時間內難以再回到過去的情況。
  3. 可支配所得兩極化
    延續市場的第三點,業主面對的消費者會趨向於兩類:消費力較以往更強的和消費力較以往更弱。

*小結

基於上述四點,可以一句話歸納我們可能將面對的「環境」:

這是一個增速放緩、消費兩極化、網路使用習慣大增、市場空缺大量釋出的市場。

數位化?多角化?品牌轉型?這些聽起來都像合理的廢話,因為少了根本邏輯,也就是接下來我想與你分享的檢視邏輯:體驗。


疫情中,窮可能讓你變得更窮 | Pic by Dariusz Klimczak

不知你身邊是否也有一位「因向錢莊借錢而萬劫不復的朋友」?

談起他,你可能會語帶輕蔑,覺得他借錢的行為挺蠢,利息那麼高,是數字觀念不好?還是鬼迷心竅?即使這位朋友,曾經是另一個不那麼蠢的人。

而疫情中,有許多生意人或失去工作的人陷入困境,若政府的補助沒能及時幫上他,他們極有可能步入你口中愚蠢的後塵。

而你是否有想過:

如果不簡單的用「狗急跳牆」或「蠢」來形容,有什麼樣的機制可以解釋他的變化?

[ 缺的好處與壞處 ]

哈佛經濟學教授森迪爾‧穆蘭納珊(Sendhil Mullainathan)和普林斯頓大學行為經濟學教授埃爾達‧夏菲爾(Eldar Shafir)在《匱乏經濟學》中提到,當你「缺」什麼時,往往會產生一種效應,而這種效應帶來一個好處與一體兩面的壞處:

1. 效應:隧道效應

當你對什麼感到匱乏時,你會高度聚焦在此事上,以至於認知頻寬縮小、除了這件事什麼都看不到,稱之為「隧道效應」。

2. 好處

認知頻寬縮小,高度聚焦在眼前的事。如截止日前趕稿、提案日前一天想企劃。

3. 壞處

認知頻寬縮小,高度聚焦在眼前,以致於無法判斷短視的風險與真正有價值的事。如領週薪的窮人、每天工作疲於奔命的上班族。

作者提出了一個有趣的概念:

我們得為「認知頻寬不足繳稅」。

請回想工作與生活焦頭爛額時的自己,也想想手頭拮据時的自己,甚至可以想想太專注工作、因忽略許多事而惹毛伴侶的經驗。回想過程中,你也許會心生莫名的不適感,或是因當初的一些愚蠢決定而羞赧,但終得面對:

「這就是匱乏、認知稅和失去餘裕的代價。」匱乏中無理性人,從容很重要。


Pic by Pawel Kuczynski

「無知比知識更容易招致自信。」 — 達爾文

又或是在FB上你是否看過一類人,他們明明對一個議題懂的不多、論述起議題來簡單又貧乏,卻總擺出一副「這世上我最懂」的模樣,如果這個議題還剛好是你的專業,白眼更是翻到後腦勺都不誇張。

這種半桶水響噹噹的現象,正如同達爾文鼎鼎大名的傳世名言「無知比知識更容易招致自信」,後來甚至在認知心理學上、成為的一個經典偏誤:「達克效應」。(Dunning-Kruger effect,又譯做「鄧寧-克魯格效應」)。

達克效應的意思是:越是一知半解者、似乎越有一種「迷一般的自信」,覺得自己很懂;而真正的強者卻似乎表現的非常謙卑,有時甚至會低估自己的能力。


你需要打散的壞念頭與需要保持的意志力。|Art by Caravaggio

大家晚安,我是傑克小編,開始動筆寫這篇文章的時間是5月25日下午6:35,是宣布「三級警戒延至6/14」的四小時後,也是小編讀到圖片中的新聞一小時後,感傷…

RULES CREATIVE/吾則創意

RULES CREATIVE/吾則創意是一間獨立品牌代理商,我們擅長用策略、創意與設計解決品牌客戶的商業問題。Logo「R」的缺口是20%的商業與創意出口,意義是我們懂到「真正懂創意的人,是最懂規則的人」和「創意不是顛覆,而是在規則中找出口」,基於此,我們的Slogan是「用策略和創意幫助你的生意」。

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