#管理【 從行為經濟學看企業的決策偏誤 】｜RULES CREATIVE
近年來「行為經濟學」蔚為主流，這個從行為心理學延伸到經濟學的科目，其應用面也延伸到各個領域上，如2019年我們分享過的「書名沒騙你 之《行銷前必修的購物心理學》（細細導讀版）」即是一例。
而近年來更多的則是延伸到「企業管理」層面，其中有一本小編讀後覺得不錯，於此推薦給大家，書名叫《不當決策 — 行為經濟學大師教你避開人性偏誤》（後稱「不當決策」），作者是麥肯錫顧問公司的合夥人、HES Paris講師既牛津大學賽德商學院研究員奧利維・席波尼（Olivier Sibony）。
席波尼先生的主要研究方向是「減少偏誤的影響來提昇決策品質」，這也是《不當決策》這本書最重要的主題，然而席波尼先生和仿間多數「只點出偏誤」的論述不同，他同時也提供了「該怎麼避免」的解決方案。
於此摘錄如下，雅俗共賞。
〖 單元 〗
《不當決策》一書歸納起來共四個單元：
1. 三個核心
2. 五大偏誤
3. 三大誤解
4. 四十個技巧
全書脈絡分明，先點名核心觀點，再歸納最常發生的五大偏誤方向，接著來個回馬槍點出人們常見的誤解，最後則提供如何規避的技巧。
在前三部分，小編會以「一個概念、一段定義、一個說明」的方式來說明，而四十個技巧則不多做說明。
請看無疏漏超精華版解析。
〖 三個核心觀念 〗
1. [ 偏誤誤導我們步入歧途，但是方向並非隨機 ]
在組織的策略性決策中，我們可以學習辨識，偏誤交加下所導致的策略錯誤反覆出現的模式。
→ 就像那句名言「成功的方式千百種，失敗的原因就幾種」，而且一點都不新鮮。
2. [ 處理偏誤的方式，就是不要設法去克服偏見 ]
一般而言，我們無法克服自己的偏見，事實上，我們也不需要去克服，反之我們得知道，人類的認知能力有無法突破的極限，但組織可以彌補我們的不足，兩個關鍵：合作與流程。
→ 用組織與流程來防呆，勝過努力打破決策者的偏見。
3. [ 組織可以克服個別的偏誤，但是做到這點不是靠偶然 ]
對抗偏誤需要針對決策的方式進行批判思考，也就是「決定如何做決定」。
→ 如第二點的註解，避免偏誤的決策流程需要設計。
〖 五大偏誤類型 〗
一、模式辨認偏誤（Pattern-recognition Biases）
1. [ 確認偏誤、說故事 ]
我們比較關注那些支持我們所做假設的事實，而忽視那些推翻假設的資訊，尤其是我們的假設以脈絡連貫的方式編排時。
→ 就像網路上時常謠傳、卻不曾兌現過的「黑科技」。
2. [ 經驗偏誤 ]
我們在推論時，會拿我們最容易想到的自身經驗做類比。
→ 一個中年男子在企劃女性保養品時，從自己最在意成分比重來推論的荒謬。
3. [ 優勝者偏誤 ]
相較於資訊本身的價值，我們過於看重傳達資訊的信使的聲譽。
→ 例如你找全台灣最出名的廣告公司為你做廣告，結果看到提案時覺得似乎平平無奇（因為該廣告公司根本不是用菁英團隊來服務你），卻在心裡想著「如果是OO公司提的，肯定有深意」。
4. [ 歸因謬誤 ]
我們把成功或失敗歸因於個人的角色，低估環境與機遇成分。
→ 找戰犯或找英雄，卻忘了成功或失敗的原因有策略、執行力、機運等其他因素。
5. [ 光環效應 ]
我們根據少數明顯的特質形成整體印象（對人、公司等），並讓這個印象（光環）影響我們對不相關特質的評估。
→ 例如骨科醫生接受採訪暢談大腸癌。
6. [ 倖存者偏誤 ]
我們從只有成功、沒有失敗的樣本做出結論。
→ 經典案例是：從戰場回來的戰鬥機，專家研究彈孔及如何防禦，卻忘了那些沒被研究到的位置，也許才是戰鬥機回不來的原因。
7. [ 後見之明偏誤 ]
我們根據在做決策當時沒有的資訊評判過去的決策，尤其是與結果相關的資訊。
→ 如21世紀的哲學家批判希臘時代的思想家。
二、行為導向偏誤（Action-oriented Biases）
1. [ 過度自信 ]
我們會高估我們的相對能力，也就是高估我們優於別人的程度。
→ 一項老研究：70%的人認為自己的領導力高於平均值…多出來的20%是？
2. [ 計畫謬誤，過度樂觀 ]
對於可能打壞計畫的事物（或是事物的組合），我們的考慮不足，導致在估計計畫完成所需的時間和成本時過度樂觀。
→ 舉辦戶外活動忘了雨備。
3. [ 過度精確 ]
高估我們對自己的估計和預測可以信賴的程度。
→ 精準計畫個人每月開支，結果因為「意外的費用」，每到月底往往透支。
4. [ 忽視競爭者 ]
在研擬計畫時，忽略競爭者對我們的行動所產生可能的反應。
→ 這是最常見的謬誤：以靜態的方式來擬定計畫，完全沒考慮對手會根據自己的行動而調整策略。
三、慣性偏誤（Inertia Biases）
1. [ 錨定效應 ]
在做估計時，我們會受到現成數字的影響，即使是不相關的數字。
→ 猜測其他人的薪水，我們會以自己知道的最相關的數字為基準來提出預測，即使邏輯根本不合理。
2. [ 資源慣性 ]
我們畏怯於按照自己所說的優先順序重新分配資源，尤其是這些順序突然變動之時。
→ 在組織裡最常發生的是：即使知道資源分配該有變化，但許多人會本能性地抗拒改變。
3. [ 承諾升級，沉沒成本謬誤 ]
我們對失敗的行動加碼下注，特別是因為沒有把之前投入的資源當成沉沒成本。
→ 例如越戰，美國明知傷亡超乎預期，但頭已洗下去，好似沒有回頭路。
4. [ 現狀偏誤 ]
我們傾於避免做決定，以維持現狀為預設立場。
→ 做決定有風險，可能成功、可能失敗，那…只要拖過去不做決定就沒有風險啦。
5. [ 不理性的風險 ]
我們拒絕承受合理的風險，害怕萬一失敗的話，從後見之明來看，我們的選擇愚蠢不堪，而且遭受不公允的責怪。
→ 就像被人嘲笑的知識份子，只敢提出安全、不痛不癢的意見。
6. [ 損失規避 ]
我們對於損失的感受，比對相同利益的感受更強烈。
→ 腦神經科學研究：得到500元的喜悅程度，遠不如失去500元的痛。
7. [ 不確定性規避 ]
我們偏好可量化的風險，而不是偏好未知的風險(「不確定性」或「模糊性」)，即使可量化的風險很高。
→ 就像氣象報告一樣，明明有時很難確定會不會下雨，但人們看見百分比就覺得比沒有數字好。
四、社會偏誤（Social Biases）
1. [ 群體迷思 ]
我們在團體裡時，會默默吞下疑慮，並與普遍的意見站在同一邊，而不是表達異議。
→ 當大家都說A好時，在群體裡多數人會不敢支持B。
2. [ 群體極化 ]
群體所達成的結論，往往會比個別成員的平均觀點來得極端，而且對結論的信心更為強烈。
→ 這點非常有趣：就像民主投票一樣，個人決策會偏保守，但當群體投票時，人們往往會選擇更為激進的選項。
3. [ 資訊瀑布 ]
在群體裡，發言者的順序會影響討論的結果，因為私有資訊會被保留不宣，而共享的資訊會被強調。
→ 跟評審評判表演一樣，初賽順序會高度影響結果。
五、利益偏誤（Interest Biases）
1. [ 現時偏誤 ]
我們在做現在與未來的取捨時，採用不同的折現率，導致我們過度重視現在（管理短視）。
→ 人們對於短期利益願意付出的成本高於長期利益，例如：這有100元，如果等一個月，你可以拿到整整100元，如果現在拿，則只能拿到90元。多數人會選擇後者。
2. [ 自利偏誤 ]
我們真心相信那些剛好與我們的利益相符的觀點，無論是財務或其他利益（包括情感依附）。
→ 藍綠統獨等政治議題是典型。
3. [ 不作為偏誤 ]
相較於因為作為而犯的錯誤，我們對於因為不作為而出現的錯誤比較容易輕縱，而且因為不作為而受惠時，在道德上覺得比較能接受。
→ 一個孩子在街上被同學霸凌，旁觀者心想該不該救他呢？不行動是我們比較容易接受的選擇，因為可以自圓其說。
〖 對認知偏誤的三個誤解 〗
1. [ 錘子釘子 ]
到處都看到偏誤，如同手裡拿著錘子、眼裡只看得見釘子，腦中想著偏誤、看什麼都是偏誤。
→ 設計師看什麼產品都是設計問題。
2. [ 錯誤歸因 ]
在事後把不想看到的結果歸因於偏誤的後見之明與錯誤歸因的風險。
→ 「這一定是ＯＯ謬誤啦！」「哪個ＯＯ？」「就那個啊！」
3. [ 單一偏誤 ]
尋找單一偏誤是人性中找出終極大魔王、並除之而後快的渴望。
→ 經典例子：民主選舉。
〖 提升決策品質的四十個技巧 〗
ㄧ、[ 策劃對話 ]
1. 參與者的組成，在認知上務必有足夠的多元性。
2. 為真實的討論保留充份的時間。
3. 把對話納入議程：區分「討論」和「決定」項目。
4. 限制使用PowerPoint；考慮以書面備忘錄取代簡報投影片。
5. 禁用誤導的類比，和類似的說故事論述。
6. 強制實行冷靜期，避免倉促的結論。
7. 要求每個參與者提出「資產負債表」，以鼓勵細膩的觀點。
8. 指定負責唱反調的「魔鬼代言人」。
9. 不能只有單一提案，要多案並呈(「強制備選方案」)。
10. 自問，如果目前的選項不可得，你會怎麼做(「選項消失測試」)。
11. 要求提案者提出與原案競爭的觀點(「講述另一個故事」)。
12. 執行「事前驗屍」。
13. 組成臨時特別委員會(例如，「六個朋友」)。
14. 寫下破局原因清單，在做決策時檢視(「執行長抽屜裡的備忘錄」)。
15. 還有，不要忘記…為討論設定結束時間(「異見加上期限」)。
二、[ 鼓勵歧異 ]
1. 經營非正式顧問網。
2. 取得未經過濾的專家意見。
3. 不讓你的顧問知道你的假設。
4. 創造正式的「外部挑戰者」。
5. 成立「紅隊」，或是創建「戰爭遊戲」練習。
6. 運用「群眾智慧」，彙集估計值(簡單平均數、預測市場)，或是蒐集建議。
7. 建立模型，為資源分配決策『重新定錨」。
8. 運用多個類比對抗確認偏誤。
9. 改變預設立場，以對抗現狀偏誤(例如，業務組合檢討)。
10. 一再重現的決策，可以運用標準化架構和範本。
11. 獨特的決策，事先界定決策標準。
12. 對關鍵假設進行「壓力測試」(尤其最糟情境)。
13. 根據類似計畫的參考組別，採取「外部觀點」。
14. 隨著新數據的出現，更新你的信念(可能的話，運用貝氏定理)。
15. 還有，不要忘記…找方法培養謙遜(例如，反投資組合」)。
三、[ 促進靈活的決策動力]
1. 培養友善的氣氛。
2. 促進「有話直說」的文化。
3. 個人誘因與共同利益一致。
4. 尋找免費學習的方法。
5. 進行真實的實驗，並允許實驗失敗。
6. 成功也要做事後檢討。
7. 承諾逐步加碼，不要一次全部下注。
8. 認可失敗的權利，而不是犯錯的權利。
9. 像「德州神槍手」一樣做策略：限制對外的溝具體策略。
10. 以身作則，展現根據事實和討論改變心意的能力。
11. 兩人或多人分享決策權。
12. 在「內部圈」或是沒有利益衝突的小型委員會做決策。
13. 還有，不要忘記…睡過一夜之後再做決策，並為決策負起責任。
〖 結語 〗
「行為經濟學是不是經濟學」飽受爭議，此外，行為經濟學提到的實驗是否可以重複驗證、也一直飽受懷疑，而小編認為，在實務面上這些謬誤對於我們的意義是審視現在的問題，不是絕對的教條，我們也不會因為知道這些謬誤而提升決策能力，終究決策的關鍵依然是對於現狀的理解與未來的判斷力。
祝你能成功減少決策謬誤。
by 傑克小編
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