「好像可以跳喔。ˋ」|Pic by Vincent Bourilhon

#管理【 從行為經濟學看企業的決策偏誤 】|RULES CREATIVE

近年來「行為經濟學」蔚為主流,這個從行為心理學延伸到經濟學的科目,其應用面也延伸到各個領域上,如2019年我們分享過的「書名沒騙你 之《行銷前必修的購物心理學》(細細導讀版)」即是一例。

而近年來更多的則是延伸到「企業管理」層面,其中有一本小編讀後覺得不錯,於此推薦給大家,書名叫《不當決策 — 行為經濟學大師教你避開人性偏誤》(後稱「不當決策」),作者是麥肯錫顧問公司的合夥人、HES Paris講師既牛津大學賽德商學院研究員奧利維・席波尼(Olivier Sibony)。

席波尼先生的主要研究方向是「減少偏誤的影響來提昇決策品質」,這也是《不當決策》這本書最重要的主題,然而席波尼先生和仿間多數「只點出偏誤」的論述不同,他同時也提供了「該怎麼避免」的解決方案。

於此摘錄如下,雅俗共賞。

不當決策 — 行為經濟學大師教你避開人性偏誤

〖 單元 〗

《不當決策》一書歸納起來共四個單元:

1. 三個核心

2. 五大偏誤

3. 三大誤解

4. 四十個技巧

全書脈絡分明,先點名核心觀點,再歸納最常發生的五大偏誤方向,接著來個回馬槍點出人們常見的誤解,最後則提供如何規避的技巧。

在前三部分,小編會以「一個概念、一段定義、一個說明」的方式來說明,而四十個技巧則不多做說明。

請看無疏漏超精華版解析。

「巴黎鐵阿是我吹歪的。ˋ」|Pic by Vincent Bourilhon

〖 三個核心觀念 〗

1. [ 偏誤誤導我們步入歧途,但是方向並非隨機 ]

在組織的策略性決策中,我們可以學習辨識,偏誤交加下所導致的策略錯誤反覆出現的模式。
→ 就像那句名言「成功的方式千百種,失敗的原因就幾種」,而且一點都不新鮮。

2. [ 處理偏誤的方式,就是不要設法去克服偏見 ]

一般而言,我們無法克服自己的偏見,事實上,我們也不需要去克服,反之我們得知道,人類的認知能力有無法突破的極限,但組織可以彌補我們的不足,兩個關鍵:合作與流程。
→ 用組織與流程來防呆,勝過努力打破決策者的偏見。

3. [ 組織可以克服個別的偏誤,但是做到這點不是靠偶然 ]

對抗偏誤需要針對決策的方式進行批判思考,也就是「決定如何做決定」。
→ 如第二點的註解,避免偏誤的決策流程需要設計。

〖 五大偏誤類型 〗

一、模式辨認偏誤(Pattern-recognition Biases)

1. [ 確認偏誤、說故事 ]

我們比較關注那些支持我們所做假設的事實,而忽視那些推翻假設的資訊,尤其是我們的假設以脈絡連貫的方式編排時。
→ 就像網路上時常謠傳、卻不曾兌現過的「黑科技」。

2. [ 經驗偏誤 ]

我們在推論時,會拿我們最容易想到的自身經驗做類比。
→ 一個中年男子在企劃女性保養品時,從自己最在意成分比重來推論的荒謬。

3. [ 優勝者偏誤 ]

相較於資訊本身的價值,我們過於看重傳達資訊的信使的聲譽。
→ 例如你找全台灣最出名的廣告公司為你做廣告,結果看到提案時覺得似乎平平無奇(因為該廣告公司根本不是用菁英團隊來服務你),卻在心裡想著「如果是OO公司提的,肯定有深意」。

4. [ 歸因謬誤 ]

我們把成功或失敗歸因於個人的角色,低估環境與機遇成分。
→ 找戰犯或找英雄,卻忘了成功或失敗的原因有策略、執行力、機運等其他因素。

5. [ 光環效應 ]

我們根據少數明顯的特質形成整體印象(對人、公司等),並讓這個印象(光環)影響我們對不相關特質的評估。
→ 例如骨科醫生接受採訪暢談大腸癌。

6. [ 倖存者偏誤 ]

我們從只有成功、沒有失敗的樣本做出結論。
→ 經典案例是:從戰場回來的戰鬥機,專家研究彈孔及如何防禦,卻忘了那些沒被研究到的位置,也許才是戰鬥機回不來的原因。

7. [ 後見之明偏誤 ]

我們根據在做決策當時沒有的資訊評判過去的決策,尤其是與結果相關的資訊。
→ 如21世紀的哲學家批判希臘時代的思想家。

倖存者偏誤|Pic by Vincent Bourilhon

二、行為導向偏誤(Action-oriented Biases)

1. [ 過度自信 ]

我們會高估我們的相對能力,也就是高估我們優於別人的程度。
→ 一項老研究:70%的人認為自己的領導力高於平均值…多出來的20%是?

2. [ 計畫謬誤,過度樂觀 ]

對於可能打壞計畫的事物(或是事物的組合),我們的考慮不足,導致在估計計畫完成所需的時間和成本時過度樂觀。
→ 舉辦戶外活動忘了雨備。

3. [ 過度精確 ]

高估我們對自己的估計和預測可以信賴的程度。
→ 精準計畫個人每月開支,結果因為「意外的費用」,每到月底往往透支。

4. [ 忽視競爭者 ]

在研擬計畫時,忽略競爭者對我們的行動所產生可能的反應。
→ 這是最常見的謬誤:以靜態的方式來擬定計畫,完全沒考慮對手會根據自己的行動而調整策略。

三、慣性偏誤(Inertia Biases)

1. [ 錨定效應 ]

在做估計時,我們會受到現成數字的影響,即使是不相關的數字。
→ 猜測其他人的薪水,我們會以自己知道的最相關的數字為基準來提出預測,即使邏輯根本不合理。

2. [ 資源慣性 ]

我們畏怯於按照自己所說的優先順序重新分配資源,尤其是這些順序突然變動之時。
→ 在組織裡最常發生的是:即使知道資源分配該有變化,但許多人會本能性地抗拒改變。

3. [ 承諾升級,沉沒成本謬誤 ]

我們對失敗的行動加碼下注,特別是因為沒有把之前投入的資源當成沉沒成本。
→ 例如越戰,美國明知傷亡超乎預期,但頭已洗下去,好似沒有回頭路。

4. [ 現狀偏誤 ]

我們傾於避免做決定,以維持現狀為預設立場。
→ 做決定有風險,可能成功、可能失敗,那…只要拖過去不做決定就沒有風險啦。

5. [ 不理性的風險 ]

我們拒絕承受合理的風險,害怕萬一失敗的話,從後見之明來看,我們的選擇愚蠢不堪,而且遭受不公允的責怪。
→ 就像被人嘲笑的知識份子,只敢提出安全、不痛不癢的意見。

6. [ 損失規避 ]

我們對於損失的感受,比對相同利益的感受更強烈。
→ 腦神經科學研究:得到500元的喜悅程度,遠不如失去500元的痛。

7. [ 不確定性規避 ]

我們偏好可量化的風險,而不是偏好未知的風險(「不確定性」或「模糊性」),即使可量化的風險很高。
→ 就像氣象報告一樣,明明有時很難確定會不會下雨,但人們看見百分比就覺得比沒有數字好。

損失偏誤:時間不要走!|Pic by Vincent Bourilhon

四、社會偏誤(Social Biases)

1. [ 群體迷思 ]

我們在團體裡時,會默默吞下疑慮,並與普遍的意見站在同一邊,而不是表達異議。
→ 當大家都說A好時,在群體裡多數人會不敢支持B。

2. [ 群體極化 ]

群體所達成的結論,往往會比個別成員的平均觀點來得極端,而且對結論的信心更為強烈。
→ 這點非常有趣:就像民主投票一樣,個人決策會偏保守,但當群體投票時,人們往往會選擇更為激進的選項。

3. [ 資訊瀑布 ]

在群體裡,發言者的順序會影響討論的結果,因為私有資訊會被保留不宣,而共享的資訊會被強調。
→ 跟評審評判表演一樣,初賽順序會高度影響結果。

五、利益偏誤(Interest Biases)

1. [ 現時偏誤 ]

我們在做現在與未來的取捨時,採用不同的折現率,導致我們過度重視現在(管理短視)。
→ 人們對於短期利益願意付出的成本高於長期利益,例如:這有100元,如果等一個月,你可以拿到整整100元,如果現在拿,則只能拿到90元。多數人會選擇後者。

2. [ 自利偏誤 ]

我們真心相信那些剛好與我們的利益相符的觀點,無論是財務或其他利益(包括情感依附)。
→ 藍綠統獨等政治議題是典型。

3. [ 不作為偏誤 ]

相較於因為作為而犯的錯誤,我們對於因為不作為而出現的錯誤比較容易輕縱,而且因為不作為而受惠時,在道德上覺得比較能接受。
→ 一個孩子在街上被同學霸凌,旁觀者心想該不該救他呢?不行動是我們比較容易接受的選擇,因為可以自圓其說。

〖 對認知偏誤的三個誤解 〗

1. [ 錘子釘子 ]

到處都看到偏誤,如同手裡拿著錘子、眼裡只看得見釘子,腦中想著偏誤、看什麼都是偏誤。
→ 設計師看什麼產品都是設計問題。

2. [ 錯誤歸因 ]

在事後不想看到的結果歸因於偏誤的後見之明與錯誤歸因的風險。
→ 「這一定是OO謬誤啦!」「哪個OO?」「就那個啊!」

3. [ 單一偏誤 ]

尋找單一偏誤是人性中找出終極大魔王、並除之而後快的渴望。
→ 經典例子:民主選舉。

單一偏誤:我考不好都是星星害的。!|Pic by Vincent Bourilhon

〖 提升決策品質的四十個技巧 〗

ㄧ、[ 策劃對話 ]

1. 參與者的組成,在認知上務必有足夠的多元性。

2. 為真實的討論保留充份的時間。

3. 把對話納入議程:區分「討論」和「決定」項目。

4. 限制使用PowerPoint;考慮以書面備忘錄取代簡報投影片。

5. 禁用誤導的類比,和類似的說故事論述。

6. 強制實行冷靜期,避免倉促的結論。

7. 要求每個參與者提出「資產負債表」,以鼓勵細膩的觀點。

8. 指定負責唱反調的「魔鬼代言人」。

9. 不能只有單一提案,要多案並呈(「強制備選方案」)。

10. 自問,如果目前的選項不可得,你會怎麼做(「選項消失測試」)。

11. 要求提案者提出與原案競爭的觀點(「講述另一個故事」)。

12. 執行「事前驗屍」。

13. 組成臨時特別委員會(例如,「六個朋友」)。

14. 寫下破局原因清單,在做決策時檢視(「執行長抽屜裡的備忘錄」)。

15. 還有,不要忘記…為討論設定結束時間(「異見加上期限」)。

二、[ 鼓勵歧異 ]

1. 經營非正式顧問網。

2. 取得未經過濾的專家意見。

3. 不讓你的顧問知道你的假設。

4. 創造正式的「外部挑戰者」。

5. 成立「紅隊」,或是創建「戰爭遊戲」練習。

6. 運用「群眾智慧」,彙集估計值(簡單平均數、預測市場),或是蒐集建議。

7. 建立模型,為資源分配決策『重新定錨」。

8. 運用多個類比對抗確認偏誤。

9. 改變預設立場,以對抗現狀偏誤(例如,業務組合檢討)。

10. 一再重現的決策,可以運用標準化架構和範本。

11. 獨特的決策,事先界定決策標準。

12. 對關鍵假設進行「壓力測試」(尤其最糟情境)。

13. 根據類似計畫的參考組別,採取「外部觀點」。

14. 隨著新數據的出現,更新你的信念(可能的話,運用貝氏定理)。

15. 還有,不要忘記…找方法培養謙遜(例如,反投資組合」)。

三、[ 促進靈活的決策動力]

1. 培養友善的氣氛。

2. 促進「有話直說」的文化。

3. 個人誘因與共同利益一致。

4. 尋找免費學習的方法。

5. 進行真實的實驗,並允許實驗失敗。

6. 成功也要做事後檢討。

7. 承諾逐步加碼,不要一次全部下注。

8. 認可失敗的權利,而不是犯錯的權利。

9. 像「德州神槍手」一樣做策略:限制對外的溝具體策略。

10. 以身作則,展現根據事實和討論改變心意的能力。

11. 兩人或多人分享決策權。

12. 在「內部圈」或是沒有利益衝突的小型委員會做決策。

13. 還有,不要忘記…睡過一夜之後再做決策,並為決策負起責任。

〖 結語 〗

「行為經濟學是不是經濟學」飽受爭議,此外,行為經濟學提到的實驗是否可以重複驗證、也一直飽受懷疑,而小編認為,在實務面上這些謬誤對於我們的意義是審視現在的問題,不是絕對的教條,我們也不會因為知道這些謬誤而提升決策能力,終究決策的關鍵依然是對於現狀的理解與未來的判斷力。

祝你能成功減少決策謬誤。

by 傑克小編

養貓絕對沒有偏誤。!|Pic by Vincent Bourilhon

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