#分析【實體商店的末日近了？波士頓顧問公司告訴你：「還早呢！」】｜RULES CREATIVE
去年一整年，全球各大經濟體被COVID-19籠罩，禁足的禁足、封城的封城，無數實體店家關門倒閉，同時也刺激了一波線上產業的飛速成長。
許多人說：「這是時代里程碑，實體店面沒有未來了。」
真是如此？至少波士頓顧問公司（BCG）的分析師們不認為。
他們分析後認為實體商店還有四個無法取代的優勢：超便利性、產品可觸可感、沈浸式探索購物，以及可信賴的個性化導購建議。
小編覺得分析到位，全文圍繞在「實體零售業者該如何重新定義線下的人、貨、場之間的關系和體驗？」
這不僅僅是實體零售店，也是所有實體行業的通則，讓我們聽聽波士頓顧問公司怎麼說。
（註：由於原文是對岸紅衫資本編譯，故中國用語多，請多包涵。）
〖零售業末日？非也（實體店能活下來的四種方式）〗
作者：Karen Lellouche Tordjman、Philip Evans、Hind El Bedraoui
編譯：洪杉
實體零售業的衰落是很明顯的。在疫情爆發前，單單2019年，美國就有創紀錄的1萬家門店關門。歐洲零售商也在苦苦掙扎。
因為電子商務的崛起，許多人將過去十年實體店的急劇下滑稱為“零售業末日”。亞馬遜等電商先驅的非凡成功，展示了這種模式的顛覆性力量。從1997年到2020年的23年間，亞馬遜創造的股東價值比美國其他零售業的總和還要多出6400億美元。
那麽，還有安全的避風港存在嗎？實體零售有哪些具有競爭力的方面，能夠讓消費者在實體店中獲得持續的優質體驗？解決掉這個問題可以幫助零售商重新獲得戰略動力。
#核心問題
我們可以從七大方面來分析零售業：
支付
導購
庫存
超便利性
產品可觸可感
沈浸式探索體驗
可信賴的個性化建議
但每一個基本面的相對重要性卻有很大的不同。電子商務在其中三個方面建立了根本優勢：「支付、導購、庫存」。
但就其它四個方面來說，電商是不占優勢的，至少目前還沒有。這些都是實體店仍然可以建立和維持競爭優勢的領域：
● 超便利性
這就是為什麽我們會想在去吃晚飯的路上買瓶酒，或者在回家的路上買些零食的原因：盡量減少在想吃東西和得到它之間的時間。
● 產品可觸可感
我們在購買香水時會先聞一下它的味道、訂製時裝要試穿，買車要試駕的原因，恰恰在於，對這些產品來說感官品質很重要，所以在購買前我們會想要親身體驗一下。
● 沈浸式探索體驗
不管是什麽產品，單單是逛街的娛樂性和社交吸引力就已經足以讓我們邁出家門了。
● 可信賴的個性化建議
對商品更了解的導購顧問會提供的建議或者對我們選擇的認可，會讓我們在消費過程中感覺自己做了正確的決定：每個人喜歡被了解被理解的感覺。
以上四個方面，通過引入人工智能、AR/VR、5G通信和3D打印等新技術，可以為實體消費體驗注入新的活力。當然，同樣的技術也可能會被電商采用。所以這將是決定實體零售命運的四個方面 — —
它們可能是四大“救命騎士”，也可能是實體零售的四個“死亡使者”。
為了生存和發展，零售商要考慮清楚，選擇並好好提升四個方面中的一到兩種，在新技術的幫助下，打造獨特的，能實現差異化優勢的實體店消費體驗。
以下，我們來逐一分析實體店怎樣能更好利用這四個方面，將其轉化為自己的優勢。
#超便利性
以前，如果你想馬上得到某樣東西，你會直接到商店裡買。但現在，線上購物正在慢慢帶來改變。在整個零售領域，放到十年前，可能需要幾天時間的訂單現在幾個小時內就能完成。因此，對於那些以即時滿足為主要消費吸引力的零售商來說，他們必須設計不同的方法，讓他們的實體店在這一方面具備優勢。有四種方法：
● 匹配線上購物的速度和流程效率
例如，Kroger和Target的App內置的購物清單，可以引導消費者在實體店內高效地從各個貨架間找到想要的商品。Lowe則用NAVii機器人將顧客帶到他們需要的產品跟前。而新的Amazon Go技術則完全繞過了結帳環節，讓顧客在線支付，實現“拿了商品就走”。然而，這些節省時間的措施並不能縮短消費者實際往返商店的時間。
● 將商店搬到離顧客更近的地方
零售商正在優先考慮便利店和小型商場，而不是超市或大賣場。
● 門店作為線上購物的線下取貨點
零售商可以通過兩個平行的配送渠道攤銷其固定基礎設施成本。比如沃爾瑪的倉庫現在就可以為線上購物提供線下取貨服務。這種類型的戰略已經是雜貨店的一個關鍵戰場。
● 經營更多種類的產品
零售商可以通過擴大產品選擇範圍，分銷其他公司的產品來增加銷售量，並攤銷小商店的高額費用。
從根本上說，滿足超便利的需求取決於 #物流優化：將客戶從產生欲望到真正消費的端到端時間最小化。在線下載、現場制造、在線訂購加配送以及實體店的各種形式，都只是同一根本問題的不同解決方案。超便利性的需求將加速實體零售業態的融合，實現日益多樣化的一站式購物體驗。
#產品的可觸可感
當然，有些產品的品質是無法完整在網頁上呈現的。有時候，人們在購買前真的很想擠一擠、聞一聞、試一試，無論是珠寶、高爾夫球桿、香水、衣服鞋子、汽車、量身定做的時裝，還是家具。而隨著帶寬和瀏覽器技術的進步，數字呈現方式正在穩步發展，實體店也可以參與進來。比如利用智能手機或平板電腦上的AR應用，將一些產品特性以數字化的方式疊加在實物商品上。例如，汽車購買者還是會希望坐到方向盤前試車，但與此同時，AR還可以讓他們看到不同顏色和裝飾的汽車是什麽樣子的，在線下試車時獲得更超值的體驗，經銷商也可以因此少備一些庫存。
同樣的，零售商也可以反過來，將商品的數字圖像疊加到真實的使用場景中。例如，宜家的Place AR App 可以讓顧客看到一件家具放到自己家裡會是什麽樣子的。Warby Parker的虛擬試戴功能可以讓顧客看到各式眼鏡戴在自己臉上的樣子。
實體店可能還會面臨來自3D打印技術進步帶來的挑戰，支持AR的CAD（計算機輔助設計）和CAM（計算機輔助制造）能以前所未有的精度展示產品。例如，最新的iPhone的光檢測和測距（LiDAR）技術，使得AR應用可以讓購物者創建一個更精確的腳部模型，並為其定制鞋子而不需要去商店試穿，也不需要零售庫存。
想要把客流吸引到實體店來，零售商還必須借助數字增強技術，創造出細緻到只有到實體店才能獲得的產品的可觸可感體驗。例如，在加拿大鵝（Canada Goose）的多倫多門店，顧客可以試穿羽絨服、手套和靴子，並走進“冷藏室”，裡面有阿爾卑斯山立體模型，在溫度降至零下12攝氏度的情況下模擬暴風雪和腳下冰塊開裂的實際效果。這種體驗比任何網頁都更生動地讓客戶感受了一把加拿大鵝的“熱力體驗指數”（Thermal Experience Index）效果。有趣的是，在店裡並不能直接拿到產品，而是在顧客下單後，當天晚上配送。商店只提供可觸可感的產品體驗。
顯然，我們離全面用數字化的方式提供可觸可感的購物體驗還有很長的路要走。
數字環境更擅長提供視覺和聲音體驗，但它暫時還不能重現觸覺和嗅覺體驗。在這一點上，線下商店更強大，並可以利用數字技術來切實提升店內體驗。因此關鍵就變成了 — — 消費者是否足夠在乎這些品質，以抵消電商的其他方面優勢，這將因品類而異。
#沈浸式探索體驗
購物之旅也可以很有趣。每天早上，美食家們都會湧向東京的築地魚市（Tsukiji fish market），感受通宵捕撈的魚上岸時的景象、聲音甚至刺鼻氣味。時裝、運動服、藝術品、小玩意、古董，甚至電動工具的愛好者也喜歡去他們最喜歡的市場。這些樂趣首先在於它是一種視覺享受，另一部分則在於進入一種體驗、一種渴望、一種生活方式，甚至獲得某種身份認同的喜悅。無論是和朋友還是和志趣相投的陌生人在一起，店內體驗不僅關乎品牌沈浸感，還關乎打造一個品牌社區，讓消費者发現並與擁有相似偏好的人建立聯系。這樣的人際連接還可以提升品牌價值。
事實上，過去十年中最成功的實體零售模式，就是那些專注於這種一致的、全面的、共享的品牌體驗的模式。例如，Apple官方旗艦店標志性的空間，優雅而昂貴的布局，員工都是熱心年輕的“天才”。不僅是Apple，成功的實體零售商還有耐克、香奈兒、Lululemon等，所有這些品牌都提供了和產品一樣吸引人的實體店鋪購物體驗。
那麽，線上的數字零售能提供與之匹敵的體驗嗎？就目前來看，除了VR遊戲，純線上的數字探索體驗都還很差勁。而恰恰是網絡遊戲，為這種特殊線上零售指明了未來，比如VR技術已經可以讓消費者獲得沈浸式、三維立體的、具備氛圍氣質的感官體驗。
當然，問題是，顧客還要去店裡的原因只是他們還沒擁有這套VR設備而已。所以如果要想能競爭得過家庭VR體驗，實體商店還需要以獨特的方式將真實和虛擬探索融合在一起。比如香奈兒就在亞洲的六個沒有官方店的商場中推出了以夜總會為模型的品牌快閃店Coco Flash Club，為受邀的顧客提供了一個小時的快閃活動。通過視頻投影、頻閃燈、低音炮以及雞尾酒的香味等各種感官技術為顧客提供獨特的嘗試和購買化妝品的環境。
正如這些例子所暗示的那樣，
當實體零售成為社交劇場時，新鮮度就很重要。
零售空間成了配備實體和虛擬元素的大舞台，像主題公園或搖滾音樂會一樣。對於某些種類的產品來說，驚喜、刺激和前衛是品牌不可或缺的，這可能也是未來的趨勢。
零售變成娛樂，就會同樣適用娛樂運營和管理的一些原則。
#可信賴的建議
參數比較、用戶評分和社交媒體等可以幫助消費者做出明智的購買決定，但當涉及到具體判斷時，幾乎沒有什麽可以替代一對一的交流，特別是當這樣的建議來自更專業和可信的人時。
但這種交互不一定非要在店里才能獲得，也不一定要求對方一定是人類。有些情況下，例如客戶想要獲得某件時裝看起來是否合身的建議時，真人顧問還確實只能在店里才能发揮作用 — — 但這是因為衣服是在實體店里。如果衣服可以在線虛擬試穿，那麽顧問也就可以虛擬化，顧客和銷售助理只要看著同樣的數字圖像就可以了。
即使如此，零售商也還是可以找到方法，讓“可信賴的建議”成為實體店體驗部分吸引力的來源，但必須以更具創造性的方式來實現。
#重新思考首要原則
所有零售商都需要冷靜看待自己的實體業務模式，並對技術將產生怎樣的影響 — — 更好還是更壞 — — 有自己的看法。他們還必須考慮線上的競爭對手將會怎樣利用同樣的技術。這些都是重新制定戰略的基礎。下面是一些怎樣做的建議。
確定客戶價值的關鍵要素所在。也就是專注於實體店可以真正做得非常好的某一個或幾個方面。沒有企業可以在所有七個方面都表現出色，因此必須有選擇地下注。戰略性的考驗就是選擇不做什麽。為此，請評估以下幾點：
A.
對於消費者更在意選擇豐富度、導購便利性以及價格是否有競爭力的商品品類，零售商必須積極進行數字化。自我顛覆總好過被他人顛覆。
B.
對於消費者更看重超便利性的品類，零售商必須將實體店鋪開設到距離消費點更近的地點，從大型商超向小型商店的密集網絡轉變。還要沿著供應鏈重新安排庫存，以確保快速和有效交付。
C.
對於產品可觸可感至關重要的品類，零售商則應快速部署AR和VR技術。
D.
對於沈浸式探索感能帶來優勢的品類，擁有產品、銷售環境和品牌影響力的零售商應該把賭注押在超越交易的體驗能力上。這種策略只適用於擁有強大品牌的零售商。優先考慮沈浸式體驗的零售商其實是進入了娛樂業的競爭賽道，驚喜、愉悅和社交情境比效率或庫存周轉更為重要。
E.
對於可信賴的個性化建議更為重要的品類，零售商必須在顧客選擇購物的地方提供購買建議 — — 如果需要，還必須提供銷售顧問。而建議的質量、專業知識的深度以及豐富性和個性化程度將決定你能否成為最佳零售商。
了解實體渠道和數字渠道之間的相互作用，這不僅僅是統計一天結束時收銀台的收入，還要計算軟性價值，如品牌印象、社區建設和令人興奮的親身體驗對客戶長期忠誠度的貢獻，以及渠道之間的相互作用等。這種分析既是定量的，了解實體店在推動總銷售額方面的作用；也是定性的，因為實體店可以作為營銷和其他參與活動的重要橋梁。
做出這樣的判斷，需要超越傳統的實體店業績衡量標準，如客流量、轉換率、客單價和坪效比等指標，因為這些指標只追蹤了商店貢獻的一小部分。
相反，零售商應該以看待媒體費用一樣來看待自己的實體門店 — — 把它們作為銷售和營銷的杠桿 — — 並相應地調整衡量標準。
最深刻的見解來自於對二階效應的研究：店內互動會如何影響其他類型的互動？例如，沃頓商學院的一項研究發現，積極的店內體驗能夠創造出“超能”的消費者，他們的忠誠度更高，平均消費額也會增加60%。正是這些二階維度，幫助重新構建了實體店在零售商更廣泛的全渠道戰略中可以扮演的角色。（完）
by 傑克小編
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